10.3. 2005 15:19 A szlovák vállalatok elsősorban a kulcsmunkatársakat igyekeztek megtartani. Szerintük sikerült.

Költségcsökkentés, nagyobb piaci részesedés átvétele, behatolás új iparágakba vagy termékcsoportokba. És mindig a szinergia. Az egyesülések különféle okokból indulnak, ugyanúgy végződhetnek. Sikertelenül.

A várt célok nem teljesülnek, az új vállalat piaci értéke a D naptól néhány évig nem haladja meg az eredeti vállalatok piaci értékének összegét.

Tanácsadó ügynökségek szerint a sikertelen egyesülések száma a világon már régóta 60-75 százalékos. A leggyakoribb ok - az emberi tényező és a fúziókezelés kudarca.

A nagy szlovák vállalatok tapasztalatokat szereztek az új tulajdonosok beérkezéséről és a privatizáció során a globális hálózatokba történő beilleszkedésről. HR-menedzsereik szerint a legnagyobb kihívást a legfontosabb alkalmazottak megtartása jelentette.

Sikert sikerrel mutatnak be, néhány kivételtől eltekintve. Nézze meg a vállalat jó pénzügyi eredményeit, válaszolnak arra a kérdésre, hogy miért gondolják, hogy ezt megtették. Néhányan az alacsony ingadozásokat is indikátorként fogadják el. Felajánlják a munkavállalói elégedettség felméréseinek eredményeit, amelyek alapján azonosulást éreznek az új vállalattal, tulajdonossal, vállalati kultúrával.

különösen

Várakozás az ítéletre

Ján Menkyna az Amrop Jenewein Group (AJG) ügyvezető partnere az egyesülés utáni integrációt több szakaszra osztja. Az eredeti tartalmazza az egyesülési határozatot, annak közzétételét, a monopóliumellenes hatóság jóváhagyását és a szerződés aláírását.

Kritikusnak tartja a szándék bejelentésétől a hivatal ítéletéig tartó időt. Hónapokig vagy még többig tarthat egy év. Letiltja azt, amire a munkatársak iránti legnagyobb szükség van - válaszok a kérdésekre. Idegességet okoz, a vállalatok cselekvőképessége csökken.

Amint a hatóságok pozitívan fejezik ki magukat, konkrét döntések születnek az új társaság eljárásáról és alapításáról. A tervezésben részt vesz az összes érdekelt vállalatból álló központ, új felső vezetés és integrációs csapatok. J. Menkyn szerint ez gyakran a zavartság és a stressz időszaka.

Jelzi a műtéti torlódást. Az egyesült társaságok nem száz százalékig kezelik a piacot, sérülékenyebbek. Minél jobb az integráció és a rendszerintegráció menedzselése, annál hamarabb áttér a figyelmük a piacra.

Versenyző kollégák

A rendszerekhez való csatlakozás után megkezdődik a vezetői struktúrák csatlakozása, ideértve az ország vezetőjének kinevezését és egy új csapat felépítését. Az ellenség az idő. Nem minden alkalmazott hajlandó sokáig várni, tartós bizonytalanság esetén, amely mellett dönt.

A vezetői pozíciók betöltésekor megnyílik a hely a belső lobbizásnak, hatalmi harcoknak, személyes konfliktusoknak, intrikáknak. J. Menkyna már találkozott mindezen érzelmekkel és azt állítja, hogy nem szokatlanok a szlovákiai fúziók kínálatában.

A maradókkal meghatározzák a vállalat vállalati kultúráját és értékeit. Az ellenőrizhetetlen fúzió jele a csoportok elszigeteltsége és szétválasztása, a táborok egymás elleni harca. Sajátos hangulatok keletkeznek, amikor a versenyzők összejönnek.

Bár már tudnak a szándékról, gyakran mégis harcolnak egymással - mondja J. Menkyna. Az új társaságban úgy folytatódik, hogy eldobja a régi bűnöket, megvádolja önmagát, és megbánja. Az új kollégák taktikáznak maguk előtt, nem szívesen mondják el a teljes igazságot, hogy ne a rosszabbakként kerüljenek elő.

Piggy bank érmék

A versenytársak egyesülésének hagyományos példája a gyógyszergyártók, a szlovák Slovakofarma és a cseh Léčiva egyesülése a Zentivába. A valóságban az alkalmazottaknak csak a tizedét érintette mind az értékesítés, mind a marketing.

Alexander Černák, a szlovák Zentiva igazgatóságának elnöke nem érzi úgy, hogy az egyesülés bejelentése befolyásolná a két tábor közötti személyes kapcsolatokat. A monopóliumellenes hatóság jóváhagyásáig fennmaradt a status quo. A leendő partnerek alkalmazottai a lehető legjobban dolgoztak, mert a munka eredménye az új társaságba szóló jegy volt.

"Új csapatok létrehozása után teret engedtünk az embereknek az érzelmeik kiszabadításához. Ennek ellenére nincs értelme sokáig takarítani a kapcsolatokat "- mondja Silvia Korbašová, a Zentiva projektmenedzsere. A jégtörésben szabadtéri edzések és pszichológusok is segítettek. A Zentiva külső tanácsadót is felkért az objektivitás és a pártatlanság elemeként a szervezeti struktúra személyzetében.

Az eredmények hangsúlyozásán túl, amikor új csapatokat hoztak létre a Zentivánál, ügyeltek arra, hogy az embereket minél jobban összekeverjék, hogy ne váljanak szét. Egy kitalált játék segített átirányítani a hangsúlyt a múltról a közös jelenre és a jövőre.

Aki megemlítette a Léčiva vagy a Slovakofarma szót, érmét kellett dobnia egy malacka bankba. "Akkor egyszerűen rájöttünk. Hónapokig tartott, de fokozatosan az alkalmazottak azonosultak a Zentivával "- emlékeztet A. Černák. Szerinte a Zentiva jó eredményei segítettek.

Hogy a nagy ne egye meg a kicsi

J. Menkyn felesleges hibának tartja a nagyobb vállalatok aránytalanul fölényes magatartását és a kicsi automatikus átalakítását nagyobb képpé. Először meg kell találnod, mi a jó benne, és mi nem. "Nincs szükség semmit változtatni, különösen egy sikeres társadalomban. Sajnos sok esetben ez nem így van "- mondja Nina Menkynová, az AJG vezető tanácsadója.

Ezért helyesnek tartja Emmis döntését, amely a 43643> csatlakozott a Rádio Expreshez és elhagyta az eredeti vezetést. Éppen ellenkezőleg, jelentős beavatkozásokat hagy jóvá azoknak a befektetőknek, akiknek a privatizáció után addig vissza kellett szerezniük az állami vállalatokat.

Bár a MOL majdnem százszázalékos tulajdonosa a Slovnaftnak, partnerként tünteti fel magát - mondja Kristína Félová szóvivő. A vállalati nyelv nem magyar, hanem angol. Az integráció nem egyenlő a centralizációval - teszi hozzá. Ezért a MOL-csoport vezetése úgy döntött, hogy a teljes integrált petrolkémiai részleget, beleértve a tiszaújvárosi magyar TVK-t is, Pozsony irányítja egy Slovnaft menedzser vezetésével.

A konzervatív és bizalmatlan gyógyszerészeknek és orvosoknak tavaly októberben el kellett felejteniük a Fides-t, a szlovák gyógyszerterjesztési piac vezetőjének bizonyított nevét. A kapcsolt Drug-Impex és Biama vállalatokkal együtt a Phoenix multinacionális konszern vásárolta meg. Az eredeti cégneveket is lecserélte.

A szlovák Phoenix igazgatótanácsának elnöke és a Fides volt vezetője Sína Niku elismeri, hogy ez kockázatos volt. Jól célzott. "Vadonatúj tetőt akartunk mindhárom vállalat számára, hogy a két kisebb ne érezze magát lenyelve" - ​​magyarázza. Az egyesülés során a kételyeket és a márkához szokott ügyfelek esetleges elvesztését kockáztatták, nem pedig a belső félreértések miatt a kulcsfontosságú alkalmazottak távozását.

Markerek és vállalati értékek

Gyakorlatilag az összes HR-menedzser a menedzsment és a kultúrák integrációját tartja a legnehezebb feladatnak. Csak a Gaz de France vagy a Ruhrgas vezetői érkeztek minimálisan a szlovák gáziparba (SPP). Az új tulajdonosok kinevezték képviselőiket az igazgatóságba, és a szlovákok közül választottak vezetőket.

Másrészt a privatizáció után az Erste Bank emberei csatlakoztak a Slovenská sporiteľňa-hoz, betöltve a kockázatkezelési és ellenőrzési osztályok vezetői pozícióit. "Tanácsadóként, kollégaként jöttek, nem akartak diktálni nekünk" - biztosítja Iveta Uhrová, a humánerőforrás-osztály igazgatója. Regina Ovesny-Straka, a takarékpénztár vezérigazgatójának példáját követve elkezdtek szlovákul tanulni. Ez üdvözlő gesztus volt a szlovákok felé.

Ennek ellenére összefogásra és bizalmatlanság leküzdésére volt szükség. Több képzést és találkozót teljesítettek, néhány szlovák elutasította őket. Különösen, ha gyengeségeik kiderülhetnek. I. Uhrová jó lépésnek tartja, hogy a menedzserek együtt határozták meg a privatizált bank értékeit. A műhelyben jelzőket kaptak, ötleteiket egy üres táblára írták. Megjelent a szlovák, az angol és a német, az eredményt a felső vezetés fogalmazta meg. A vezetőket arra bíztatták, hogy látják magukat a vállalat értékeiben, és saját munkájukról van szó - mondja I. Uhrová.

Csend és hangos

"Vannak esetek, különösen az egyesülés kezdeti szakaszában, amikor csendben kell maradni. De kommunikációra van szükség a menedzsment és a kultúrák integrálásához. Megfelelő eszközök és a lehető legtöbb "- mondja J. Menkyna. Arra figyelmeztet, hogy egyetlen alkalmazott sem marad el. Ellenkező esetben fennáll annak a veszélye, hogy a felső vezetés integrálódik, de már nem szintje alatt.

"A belső kommunikáció a privatizáció óta valóban fellendülésnek indult" - mondja Marián Bilík, az Allianz - Slovenská poisťovňa emberi erőforrások osztályának igazgatója. Szerinte a külső kommunikációra inkább az egyesülés elején volt szükség. Amikor az újságírók megtudták az árat, érdeklődésük csökkent, és belül elkezdődött a kommunikáció. A társaság gondoskodott arról, hogy ne csak a felső vezetés, hanem mások számára is biztosítsák az információkhoz való hozzáférést.

M. Bilík szerint az információk mennyisége, időszerűsége és egyértelműsége a meglepetéstől és az elutasítástól a megértésig áthelyezte az alkalmazottak hangulatát. De ez nem egy megnyert háború volt, csak egy csata. A megértés után következik a változás elfogadása, majd tesztelése. Ha abban a pillanatban csalódások vagy be nem teljesített elvárások vannak, a munkavállaló visszatér az elutasításhoz, és sokkal nehezebb visszaszerezni.

Őszinte kommunikáció

A Slovenská sporiteľňa privatizációja során két különböző hangulat fonódott össze. A bizonytalanság és egyben az öröm, hogy jön egy erős külföldi befektető, és a bank megszabadul a politikai befolyásoktól - emlékeztet I. Uhrová. Szerinte a vezetőség őszintesége segítette az alkalmazottak munkáját. Hajlandó volt azt is mondani, hogy nem tudja a válaszokat a kérdésekre.

A jeget R. Ovesny-Straka e-mailje törte meg, aki az összes alkalmazottat megszólította a bankban végzett munkájának első napján. Alapvető információkat adott nekik, de ami még fontosabb pszichológiai szempontból, megmutatta a nyílt kommunikációt és azt a tényt, hogy megbízhatnak benne. Időjében rendszeresen kommunikált emberekkel.

Az SPP belső kommunikációjának a lehető legszemélyesebb és legnyitottabbnak kellett lennie, hogy a lehető legnagyobb mértékben kiküszöbölje az információhiány esetén felmerülő zajt és pletykákat. Az SPP Humánerőforrás Osztályának igazgatója, Viera Ottová kijelenti, hogy az Igazgatóság tagjai is aktívan részt vesznek benne. "Közvetlenek, nem hangsúlyozzák formális tekintélyüket, sokkal inkább kiemelkedik személyiségük természetes ereje és építik a bizalmukat" - gondolja V. Ottová.

Egy év alatt

A Hewlett-Packard (HP) és a szlovákiai Compaq világméretű egyesülése nem igényelt fájdalmas elbocsátásokat, sem az egyik, sem a másik vállalat jelentős helyreállítását. Ennek ellenére bizalmatlanság és gyanakvás jelent meg az üzemi tanácsokban. Vállalati kultúrájuk eltérő volt, részben mindkét ág eltérő fejlettségi szintje és mérete miatt. Paradox módon a szlovák Compaq nagyobb volt, bár világszerte kevesebb alkalmazottja volt, mint a HP-nek az egyesülés idején.

"De a különbségek biztosan nem voltak olyan erősek, mint bárhol másutt a világon. A szlovákiai Compaq már beolvadt a Digital-ba, és vállalati kultúrája nagyon hasonló volt az eredeti HP-hez. ”- magyarázza Danica Balážová, a Hewlett-Packard Slovakia marketing menedzsere.

A kultúrák ellentmondásai abban nyilvánulnak meg, hogy mindenki meg van győződve magatartásának, kezelésének vagy kommunikációjának helyességéről. D. Balážová szerint olyan aprónak tűnő dolgok, mint az étkezés, az üzleti út kompenzációja vagy az üzemanyag vásárlása szó szerint verekedést váltottak ki. A légkör azonban fokozatosan lecsillapodott, bár egyesek több mint egy éven át megszokták a változást.