Ha van egy nem rokonszenves emberünk a munkahelyen, meg kell köszönnünk neki - ajándék nekünk. Megtanuljuk legyőzni önmagunkat és alacsonyabb természetünket. Ha találkozunk vele, minden csodálatos módon megváltozik.
Még a családokban is látunk olyan helyzeteket, amikor a gyerekek megtanulnak harcolni a sikerért és a létért a többi családtag között. Annyira meg vagyunk fertőzve ezzel a küzdelem elvével, hogy harcolunk - testvér a testvér ellen, a nővér a nővér ellen, sőt a gyermek a szülő ellen és fordítva. Gyakorlatilag egész életünkben hordozzuk, és minden kapcsolatba átvisszük.
A túlélésért folytatott harc a mindennapi gyakorlatban
Sok munkahelyen is meg lehet tapasztalni a küzdelem légkörét, néha a túlélésért folytatott harcot is. Vannak, akik összekeverik a sikert a győzelemmel, és ha nem érzik magukat felsőbbrendűnek a másik embernél, akkor nem az ő szempontjukból nyernek. Ez a harci típus életet adó lényeget ad a küzdelemnek és a benne rejlő győzelem érzésének. Ennek köszönhetően szó szerint virágoznak így, mert mások elnyomásából, megalázásából és vereségéből élnek. Ez egy nagyon egészségtelen negatív energia, amely megszakadt kapcsolatokat hozhat létre egy csapatban.
Az ilyen légkört a munkahelyi emberek körében gyakran maguk a vezetők cselekedetei támogatják, akik mindkét oldalra hajlanak - attól függően, hogy kikkel szimpatizálnak jobban, vagy ki áll nekik jobban győztesként. Ha valaki nem felel meg a menedzser elképzeléseinek, és alapvető fontosságúnak érzi a gyermekkorban tanult szigorú magatartási kódexek alkalmazását, vagy ha bizonyos szimpátiák vagy szimpátiák elárasztják, a megértés helyett logikusan megjelenik az ellenállás.
A valóság polarizálása a nyertesek és a vesztesek között
Ennek az az oka, hogy például ha elfogadhatatlannak tartjuk az egyén bizonyos viselkedését, akkor könnyebb elítélnünk egy elfogadhatatlan személyt, mint megpróbálni megérteni, összekapcsolni és együttérezni. Vagy ha maga a menedzser olyan gyermekkori helyzetekben él át, amikor fizikailag vagy mentálisan bántalmazták, vagy negatív tapasztalatai vannak az adott időszakból, a győztes és a vesztes előzetes meghatározása révén polaritást teremt a felek között. Valójában, még ha a győztes is kiderül, az ellenség megmarad, és ez nem hoz jó hangulatot a csapatban.
A legtöbb vezető annyira megosztott, hogy szó szerint ilyen helyzetekbe vonzza őket. "Többet" akarnak egyesek számára és "kevesebbet" mások számára, vagy manipulálják a későbbi eredményt, és meghatározzák, hogy kiket kell legyőzni. Az ebből fakadó hatás csak rövid életű, és végső soron nem kedvez a munkahelyi légkörnek. Bűnösségérzetet okoz a vesztesekben, hogy még mindig a kötél rövidebb végén húznak.
Konfliktus során számos alapvető viselkedésminta látható:
- Dühösek vagyunk, sértődöttek vagyunk, ingerülten reagálunk, és ez aktív cselekvésre ösztönöz, közvetlen negatív lépés a másik oldal felé.
- Dühösek vagyunk, hibáztatjuk magunkat, hibáztatjuk magunkat, megsértődünk vagy negatív érzelmeket hordozunk magunkban, de nem lépünk fel másokkal szemben. Míg az első esetben megnő a más iránti gyűlöletünk, a második esetben a saját magunk iránti gyűlölet gyullad meg, tehetetlenek és depressziósak vagyunk.
- Kerüljük a konfliktusokat. Nem haragszunk, nem sértegetünk, nem hibáztatunk senkit, nem cselekszünk aktívan mások felé. Belső konfliktust hordozunk azonban magunkban. Ha a probléma továbbra is fennáll a csapatban, és úgy rothad, mint egy forró halom, az nem megoldás, ha eltérünk a problémától, és úgy teszünk, mintha semmi sem történne. Ez időzített bomba, és előbb-utóbb minden felszínre kerül.
- Nem haragszunk, nem sértegetünk, nem hordozzuk a belső konfliktus jeleit, de aktív lépéseket teszünk a helyzet kívülről történő megváltoztatására. Teret teremt a megbékélés és a jóhiszemű megértés számára. Erőfeszítéseink nyilvánvalóak, de az elfogyasztott energia nyomást gyakorol a másikra, és így elmulasztja a célt. Változások csak akkor érhetők el, ha valaki először önmagát változtatja meg.
- Megértjük, hogy nem tudjuk azonnal megváltoztatni a helyzetet, és már nem úgy, hogy tartós változásokkal befolyásoljuk a környezetet, ezért először változtatni kezdünk magunkon.
A jó vezető három fő alapelve
Ha a vezető jó vezető akar lenni, akkor hasonlóan kell viselkednie, mint a gyermekeit nevelő szülő. Célszerű néhány alapelvet betartani.
1. alapelv: Vegyen példát és mutasson magának változást
Az oktatás magában foglalja a másik ellen való cselekvést példamutatással és önmagában való változás megmutatásával. Csak így változhat az alkalmazott. Ebben az oktatási folyamatban mindig meg kell mutatni a megértést, az együttérzést, a találkozási hajlandóságot, a kedvességet - különben megindul a védekező reakció, ellenállás támad, majd a változást hosszú időre elhalasztják, vagy az ember többé nem változik.
2. alapelv: Elfogadunk egy más véleményű embert
Segít az embereknek hangsúlyozni, mit jelent a másik fél véleményének elfogadása, vagyis annak megértése és belső elfogadása, hogy a másik személynek joga van egy másik véleményhez. Ez nem azt jelenti, hogy egyet kell értenie vele. Nehéz azonban kommunikálni egy olyan alkalmazottal, aki külsőleg, miután megmagyarázta a másik fél álláspontját, színházilag elfogadja a kompromisszumot, de belsőleg ellentmond a másik fél véleményének. Egy ilyen ember folytatja a harcot, és nem lesz megelégedve egy "fél" megoldással, bár előnyös az egész csapat számára.
3. alapelv: Legyen türelemmel, és vigyázzon, ne próbálkozzon újra
Nem lehet azonnal megváltozni - sem vezető, sem alkalmazott. Ezért az oktatás türelmet és próbálkozások megismétlését is megköveteli a vezetőben. Előbb vagy utóbb mindenki változni kezd. Segíti magát a vezetőt, hogy ne hibáztassa önmagát, vagy hibáztassa magát azért, mert vezetőként kudarcot vallott, és nem haladt olyan gyorsan előre a személyközi kapcsolatokban a csapatban, mint gondolta.
Szerző: Zora Vypušťáková, a Szlovák Nemzeti Bank Gazdasági Szolgáltatások Osztályának igazgatója
A cikk webes célokra rövidített. A teljes számot a Zisk manažment magazin aktuális számában találja meg