alkalmazottak

16.8. 2020 13:00 A vállalat vezetésének meg kell mutatnia az alkalmazottaknak, hogy értékelik őket, és van mit mondaniuk a vállalat fejlődéséről is - mondja az NN Slovensko vezérigazgatója és igazgatóságának elnöke

A TREND hetilap meghirdeti az Év Menedzsere 2020 felmérés újabb évét, ebben a folyóiratban az öt jelölt közül az elsőt mutatjuk be.

Peter Brudňák tavaly túlélte az Aegonnal való kapcsolat jegyében. Szükséges volt a biztosítótársaságok és a nyugdíjtársaságok egyesítése, valamint a legjobb emberek kiválasztása az eredeti társaságok közül. A kihívásokkal teli időszak ellenére a vállalat rekord eredményt ért el. Idén ismét meg kell küzdeniük a koszorúér-válsággal. "Amikor azt mondtuk, hogy a legrosszabb mögöttünk van, akkor megnehezedett időszak következett be" - mondja az NN Slovakia vezérigazgatója a TREND-nek adott interjúban.

Iskola után a Coca-Colában kezdtél dolgozni. Használhatta ennek a vállalatnak a tapasztalatait a pénzügyekben, vagy egy teljesen más világról van szó?

Termék szempontjából természetesen más világról van szó, de a vezetői döntéshozatal és a vállalat működtetésének szempontjából mindkét világ nagyon hasonló. A Coca-Cola jó kezdet volt az életben egy fiatal számára, aki megtanulta a rendet, a fegyelmet vagy a tervezést. Nagy élmény volt számomra.

NN Brudňák főnöke: Ha pénzt akarsz keresni, akkor nagynak kell lenned

Mi elvarázsolt a pénz világával?

Bár első ránézésre száraznak és élettelennek tűnhet, rengeteg lehetőség kínálkozik, és számos lehetőséget kínál arra, hogy miként lehet megközelíteni a problémákat. Például a biztosítási ágazat elbűvölt engem azzal, hogy nemcsak fedeztem a kockázatokat, hanem pénzt is befektettem, és pénzt szereztem nyugdíjazásra. Az italüzletághoz képest sokkal több lehetőség van, és paradox módon szélesebb körű.

Húsz éve dolgozik a biztosítási iparban. Hogyan változott a biztosítási üzletág ez idő alatt?

Sokat változott. Egyrészt sokkal szabályozottabb, mint volt, ugyanakkor nagyobb a felügyelet a biztosítótársaságok felett, és az ügyfelek tudata is megváltozott, akik többet várnak el tőlünk. A világ jelentősen elmozdult, és még mindig a papírokról a digitalizálásra vált. Néhányak számára úgy tűnhet, hogy még gyorsabban kellene haladnunk, de az elmozdulás jelentős. Miután sok papírt töltöttünk ki, ma szinte mindent számítógépen végeznek. Sokkal gyorsabb, és az ügyfélnek azonnal szerződése van. Az ügyféllel való szinte teljes kapcsolat az online világba költözik.

Valami extra

És ami ugyanaz maradt?

Az nem változott, hogy az ügyfél elvárja, hogy minőségi pénzt kapjon a pénzéért, és különösen a biztosítás fedezetét és az általa befektetett pénzt értékelni fogják.

Megváltozott az ügyfelek biztosítási nézete? A múltban az emberek arra számítottak, hogy a biztosítónak küldött pénzt visszaadják nekik. Ezért kötöttek befektetési életbiztosítást vagy különféle megtakarítási termékeket a gyermekek számára, hogy a végén kapjanak valamit.

Az ügyfél nézete is fokozatosan változik, és az ügyfelek megértik, hogy vagy fedezik a kockázatot, vagy értékelik a pénzt, és ha befektetési életbiztosítást akarnak, akkor mind a kockázat fedezetére, mind az ár-érték arányra számítanak. De igaz, hogy mentalitásuk azt mondja az embereknek, hogy valami biztosítással kell rendelkezniük. Azt azonban őszintén el kell mondani, hogy a kockázati biztosítás fedezi a kockázatot, és a teljes díjat a kockázat fedezésére fordítják. Nem számíthatok arra, hogy megtakarítási komponensem lesz ott.

Az ügyfelek tisztában vannak ezzel?

Nagyon jól meg kell magyaráznunk nekik, hogy ha kockázati fedezetet vállalnak, akkor nem számíthatnak arra, hogy valamit megmentenek. Olyan, mint az utazási biztosítás. Feltételezzük, hogy ha útközben történik valami velünk, a biztosító társaság segít nekünk. Ha spórolni is akarok, akkor őszintén meg kell mondanom, hogy nem a kockázati biztosításnak kell némi pénzt biztosítania a megtakarítás eredményeként. Bárki, aki a befektetési egységhez kötött életbiztosítást választja, kitartson, és ne vegyen ki pénzt, amikor a részvények leesnek, mivel ez veszteséget okoz.

Ez vonatkozik a második pillérre is. Látta-e a legutóbbi esések során, hogy az emberek a nem garantált alapokból a garantált alapokba költenék a pénzt, és veszteséget okoznának?

A második oszlopnak megvan az az előnye, hogy nem lehet pénzt felvenni belőle. De ellenkező irányú elmozdulásokat láttunk. Sokan költötték pénzüket a garantált alapokról a nem garantált alapokra. Ez azt jelenti, hogy az emberek megértik, hogy hosszabb távú megtakarítások esetén pénzük legyen egy részvényalapba, ahol a felértékelődés hosszú távon jóval magasabb, mint a garantált alapoknál. Eddig azonban tömegesen nem látjuk ezeket az elmozdulásokat.

A közös pont megtalálása

Szlovákia mellett a cseh és a kínai piacon is működött. Van ezekben az országokban valami közös a biztosítás szempontjából, vagy teljesen különböznek egymástól?

A cseh és a szlovák piac nagyon hasonló. Az a tény, hogy egy ország voltunk, nagy hatással van, annak ellenére, hogy Csehország és Szlovákia között eltérnek a jogszabályok. A kínai piac abban az időben volt, amikor ott dolgoztam [2007 és 2011 között - megjegyzés. TREND], abszolút abban különbözik, hogy kínai tízmilliók fektettek be a tőzsdére. Az ott élők teljesen más tudatosságban vannak a pénzről. Nagy különbség van abban is, hogy a kínaiak egyáltalán nem támaszkodnak az állami nyugdíjakra. Mindenki őszintén nyugdíjba megy és pénzt keres, hogy nyugdíjas korában boldogan élhessen.

Az ilyen emberi viselkedésnek segítenie kell a biztosítókat.

Hatalmas fellendülés van a biztosító társaságokban. A legnagyobb kínai biztosítótársaságok a világ legnagyobb társaságai közé tartoznak. A kínai piac nagy különbsége a szabályozás. Ugyanakkor jelentősen eltér attól függően, hogy kínai vagy külföldi szervezetekről van-e szó. A külföldi vállalatok csak a piac egy részéhez férnek hozzá, és fokozatosan növekedhetnek, míg a kínaiak az egész országban működhetnek. Ezért ott különösen a kínai vállalatok dominálnak. Nagy különbség van ma a GDPR-ben és abban is, hogy a vállalatok hogyan szerezhetnek információkat az ügyfelekről. Kínában korántsem szabályozott, mint nálunk, ezért a vállalatok sokkal szabadabb kezekkel rendelkeznek üzleti tevékenységük fejlesztésében.

Európai menedzserként jöttél Kínába, hogy ott irányítsd az Aegont. Hogyan keresték meg a kínai kollégák?

Kezdettől fogva tartalékkal és bizalmatlansággal. Körülbelül fél évbe telt, míg megtaláltam a közös pontot, és ez egy szép négyéves üzleti fejlődés volt számomra. A veszteségből profitot tudtunk kihúzni a társaságból. Ennek köszönhetően az emberek lelkesek voltak munkájukért, mert úgy gondolták, hogy van értelme.

Korábban a pénzügyi oktatással foglalkozó ZFP Akadémia igazgatóságának elnöki tisztségét is betöltötte. Javul a szlovákok pénzügyi műveltsége?

Minden bizonnyal elmozdulóban van, de korántsem éri el azt a szintet, amely a nyugati országokban van. Ma a pénzügyi műveltség elsősorban a biztosítótársaságokra, a nyugdíjkezelő társaságokra vagy a közvetítőkre épül, ami nem elég. Az államot be kell vonni, és az iskolákban részt vevő gyermekeket is be kell vonni a pénzbe. Ma különféle dolgokat tanulnak a kémiából vagy a fizikából, de semmit sem tudnak meg azokról a pénzügyekről, amelyekkel nap mint nap kapcsolatba kerülnek.

A pénzügyi intézmények nem élvezik az alacsony pénzügyi műveltség előnyeit?

Ez nagyon rövidlátó lenne, ha profitálnánk belőle. Sokkal jobb, ha az ügyfél megérti, hogy mit fog csinálni, és milyen terméket fog vásárolni, mint akkor, amikor meglepődik azon, hogy mit vásárolt végül, és hogyan magyarázták el neki. Abszolút átláthatóságra törekszünk abban, hogy mit vásárol az ügyfél és milyen kockázatokat fedezett. Fontos számára, hogy tudja, ha valami történik vele, mi mellette állunk.

Szövetkezeti vezetés

Hogyan kezdtél el vezetni?

Amikor iskola után elkezdtem dolgozni a Coca-Colában, csak hárman alapítottuk a szlovák fiókot. Tehát egészen természetesen jött, és néhány hónap múlva elkezdtük elfogadni az embereket. Még mindig voltak ötleteim, ezért egy szlovák céget vezető kolléga elküldött a besztercebányai regionális központba, hogy megpróbáljam kezelni.

Hogyan viszonyul az üzletvezetéshez?

A kormányzás az, hogy megmutassa az embereknek a saját példájukkal való utat, és olyanná teszik, amellyel élvezik őket, és azt is látniuk kell, hogy szavuknak van súlya. Meg kell mutatnunk nekik, hogy értékeljük őket, és hogy van mit mondaniuk a cég fejlődéséről is. Sokat beszélünk a körülöttünk lévő emberekről arról is, hogy a vállalatnak hogyan kell működnie és mit tudunk javítani. A vezetőnek olyan személynek kell lennie, aki lehetővé teszi az emberek számára, hogy részt vegyenek a menedzsmentben. A kollektív tudás sokkal jobb, mint amikor valaki azt gondolja, hogy mindent tud a legjobban, és közvetlenül irányítja a dolgokat. Lehet, hogy egy ideig működik, de nem segíti a cég fejlődését.

Tehát inkább demokratikus főnök vagy, mint irányelv?

Nem mondható el, hogy ez csak demokratikus, mert eredményeket, fegyelmet igényelek, ugyanakkor szeretek dolgokat megbeszélni, megpróbálom megtalálni a legjobb megoldást, és nem is a saját számítógépemen keresem. Ez nem teljesen demokrácia, inkább kooperatív kormányzási mód. Egyszer el kell döntenie. Valamilyen irányt meg kell választani a vita során, és valakinek el kell döntenie, de megpróbálok konszenzust keresni.

Nincs veszélye annak, hogy konszenzusra jut, mert mások csak azért fognak egyetérteni veled, mert te vagy a felettese.?

A legrosszabb az, ha az emberek csak azért kedvelnek, mert van egy funkciója. Épp ellenkezőleg, a legjobb, ha valakinek természetes tekintélye van, és nem adott funkciója van, hanem az, hogy ez hogyan hat az emberekre, és lehetővé teszi számukra a növekedést és a fejlődést. Az embereknek is sikeresnek kell érezniük magukat.

Hogyan választja meg a legközelebbi munkatársakat?

Mindig vagy olyan emberek közül választom őket, akiket a korábbi munkámból ismertem, vagy kiválasztási folyamatot végzünk, ahol olyan embereket választok, akik szakértők, és ugyanakkor úgy érzem, hogy ez kémiailag jól fog működni közöttünk. Fontos, hogy a csapatban megfelelő emberek legyenek. Nemcsak pozitív emberekre van szükséged, hanem olyanokra is, akik megmutatják az érem másik oldalát. Önnek nem lehet egyedül optimistája, mert gyorsan abbahagyná.

A gépek nem helyettesítik az embereket

Azt mondtad, hogy a biztosítási ágazatban ez egyre inkább digitalizálódik. Hol tarthat ez a folyamat?

Feltételezem, hogy két-három éven belül mindent digitalizálunk - a biztosítási kötvények kiadásától a biztosítási eseményeken át a szabályozóval folytatott kommunikációig. Lehet, hogy soha nem szabadulunk meg a papírtól, de ez csak kiegészítésként szolgál, mert néhány dolog jobban olvasható rajta, mint a számítógép képernyőjén.

Ami a digitalizálás legnehezebb része?

A legnagyobb probléma manapság az adatok hiánya. Nem probléma mindent papírról számítógépre mozgatni, hanem az a tény, hogy nincs meg az ügyfelek e-mail címe vagy jelenlegi telefonszáma. A jó adatok együttes birtoklása elengedhetetlen ahhoz, hogy kampányokat építsünk és továbbfejlesszük azokat. Ma csaknem 900 000 ügyfelünk van. Irreális azt gondolni, hogy hárommillióan leszünk Szlovákiában. De 900 000 kliens elegendő, ha jól ki tudja használni őket, hogy biztosítsa fejlesztésének biztonságát az elkövetkező évek során. Az adatok még fontosabbak, mint a digitalizálás.

Mesterséges intelligenciát is használ?

Együttműködünk egy viszontbiztosítóval a biztosítási szerződések előkészítésében, amelyek részben mesterséges intelligencián alapulnának. Egy ilyen rendszert azonban okosan kell használni, mivel vannak olyan vállalatok, amelyek mesterséges intelligenciát alkalmaztak a kockázatvállalás során, és megállapították, hogy a gép nem vett sokkal több ügyfelet a biztosításukba, mint azokat az embereket, akik korábban értékelték az ügyfeleket. Olyan orvosokról van szó, akiknek lehetőségük van átfogóbb tekintetbe venni az ügyfeleket, mint a mesterséges intelligenciát.

Tehát a mesterséges intelligencia felméri az ügyfél egészségi állapotát, és eldönti, hogy biztosítsa-e vagy sem?

Pontosan. De nem mindig rendelkezik minden információval. Csak azok vannak, akikbe belépsz. És nem mindig rendelkezik átfogó dokumentációval és nem mindig rendelkezik helyi tapasztalatokkal. Vállalkozásunk számára nincs globális mesterséges intelligencia, mert mindig meg kell találni. Szlovákia életminőségét tekintve vagy orvosilag különbözik az Egyesült Államoktól. Ez az egyik oka annak, hogy a halálozási táblázatok országonként eltérnek.

Az automatizálás, a digitalizálás és a mesterséges intelligencia helyettesítheti a legtöbb biztosítási alkalmazottat?

Szerintem nem könnyű megjósolni a jövőt. Fogalmunk sincs, hová kerülhet a mesterséges intelligencia. Gondolom, eltart egy ideig, mire a gépek kicserélik a legtöbb embert a biztosító társaságban. A számítógépek fokozatosan felváltják a rutin tevékenységeket és azokat, amelyeket folyamatosan ismételnek. De vannak olyan dolgok, amelyekhez vezetői szemléletre van szükség, és ahol továbbra is szükség lesz az emberekre. Legalábbis remélem, hogy a gépek nem helyettesítenek mindannyiunkat. Nem tudom elképzelni, hogy az egyes vállalatok gépei találkoznának egymással és nem emberekkel.

Aranyév

Tavaly az NN cégét az Aegonnal való kapcsolat jellemezte. Ezen a kapcsolatban az üzleti tevékenységre is koncentrálhatott?

Tavaly nagyon specifikus volt, mert az Aegon-nal való integráción kívül a csehországi kollégáinktól is leváltunk, és sok minden, amit Csehországban kezeltek, Szlovákiában érkeztek hozzánk. Ez két párhuzamos folyamat volt. A harmadik dologra, amire összpontosítottunk, az egyesült vállalat eredményei voltak és azok is. Rendkívül sikeresek voltunk tavaly. A nyugdíjkezelő társaságok és az életbiztosító társaságok egyesülése mellett már sikeresen irányítottuk az NN Tatry - Sympatia kiegészítő nyugdíjcéget. Egy ilyen kihívásokkal teli évben a társaság történetében a legjobb eredményt értük el egy új üzletágban, ugyanakkor a legjobb pénzügyi eredményt is elértük. Elmondható, hogy aranyév volt.

Ami a legnehezebb volt a két társaság egyesítésében?

Közös kultúra és hit egy új vállalat értelmességében. A két eredeti vállalat egyikének sem mondható el, hogy ez a harmadik jött létre. Ez egy teljesen új vállalat. Mindkét vállalat közül ki kellett választanunk azokat a vezetőket, akik az egyes részlegeket vezetik. Megpróbáltuk objektíven kiválasztani a legjobb embert. És ez mindig nehéz. Néha van két nagyon jó ember, de mégis el kell búcsúznia egyiküktől, mert nem lehet két osztályvezető.

Ebben az évben valószínűleg nem lesz ilyen sikeres a koronavírus-járvány.

A remek tavalyi év és az idei év első két hónapja után, amely rendkívül sikeres volt, jött egy koronavírus, amelyre senki sem számított, és amely nemcsak az üzleti életet, hanem mindannyiunk életét is érintette. Amikor azt mondtuk magunknak, hogy a legrosszabb van mögöttünk, megnehezedett időszak következett. Márciusban senki sem tudta, mi lesz és milyen hatással lesz Szlovákiára.

Ez segít kapcsolatba lépni az Aegonnal a magasabb profit elérése érdekében?

Természetesen igen. De nemcsak a magasabb nyereség beszámolásáról, hanem arról is, hogy jobb értéket tudjunk biztosítani a részvényes és az ügyfél számára, mert a költségeink több biztosítási vagy nyugdíjszerződésre oszlanak. Ennek eredményeként az ügyfél és a nagyobb társaságok részvényese számára az érték magasabb.

Más akvizíciókat is szeretne?

Igen. Ennek azonban van értelme, és olyannak kell lennie, amit jól kezelhetünk, és amely értéket fog jelenteni az ügyfél számára. Nyitottak vagyunk más lehetséges akvizíciókra is.

Jobb közvetítők

Az NN saját kereskedői hálózatát is használja. Mennyire függ a külső közvetítőktől?

Saját hálózatunk van, és annak részesedése a különböző üzletágakban változó. Ma a harmadik nyugdíjpillérbe tartozó saját hálózatunk a termelés mintegy 65 százalékát teszi ki. A második pillérben ez 25 százalék, az életbiztosításban pedig körülbelül egyharmad. Mindig elég szilárd alapokkal rendelkezünk saját hálózatunkban.

A brókerek helyesen tudnak tanácsot adni az ügyfeleknek?

A külső hálózati termelés minősége rendkívüli mértékben javult. Sokkal kevesebb szerződés esik le, és sokkal kevesebb olyan ügyfél van, aki becsapottnak érezheti magát. Partnereinknek veszem őket, és együtt szólítjuk meg az ügyfelet. Kiválasztjuk, kivel akarunk dolgozni. Nem szükséges, hogy bárkivel dolgozzunk, aki velünk akar dolgozni.

Napi hány órát tölt a munkában?

A szívkoszorúér-válság alatt úgy éreztem, hogy soha nem dolgoztam többet, mint a kötelező otthoni iroda alatt. Reggel nyolckor kezdtem, és mivel újra kellett hangolnunk a rendszereket, gyakran estig dolgoztam. És otthon voltam. Most, hogy elmehetünk dolgozni, megpróbálok kilenc-tíz órán át a robotban lenni. Még otthon is gyakran gondolkodom a munkán. Természetesen fontos tudni, hogyan kell kikapcsolni és eltölteni egy hétvégét. Ekkor próbálok nem dolgozni.

Milyen volt a munkaideje, amikor Kínában tartózkodott?

Az első kínai hónap után, amikor kínai asszisztensem gondoskodott a munkanaptáramról, majdnem összeestem. Reggel nyolckor kezdtem, egész nap értekezleteket tartottam, majd egy későbbi munkahelyi vacsorával folytattam. Tehát minden nap éjfélkor kötöttem ki. Szombaton és vasárnap ismét kirándulások voltak a tartományokba. Tehát el kellett kezdenem a naptáram elkészítését, hogy ne kerüljek egy körbe. Alacsonyabb sebességre kellett váltanom, hogy élhessek. Mindig megfelelő egyensúlyt kell választania a munka és a pihenés között.

Peter Brudňák (52) 2001 óta foglalkozik pénzügyekkel. Az Uniqa Insurance, valamint a cseh és a szlovák Aegon vezérigazgatója volt. Több mint három évig vezette Aegont Sanghajban. Ezt követően a Poštová poisťovna igazgatótanácsának elnöke volt, ahonnan az NN Slovenskóba költözött. Itt vezérigazgatói és igazgatósági tisztséget tölt be.