akkor rendszer

19.11. 2014 12:31 A Besztercebányai Erb Sörfőzde prémium sört gyárt. Minőség és ár szempontjából. Ezért arra törekszik, hogy a legmagasabb szintű szolgáltatást nyújtó szállodákba, éttermekbe és bárokba szállítsa. A probléma az, hogy az Erb vezetői és az üzleti szereplők nem mindig tudnak egyetérteni abban, ami a legfelső szinten van.

Amikor az Erb fél évtizeddel ezelőtt megkezdte működését, egyik első vevője egy ígéretes arculatú szálloda volt. Kiderült azonban, hogy azokon a területeken, amelyeket a vendég általában nem lát, fenntartva a tisztasági görbéket. "Akkor egyszerűen rájöttünk. A sör kezelésének környezetében maximális higiéniára van szükség "- emlékeztet Lucia Gašparová, a sörfőzde stratégiai és marketingigazgatója és egyik vezetője.

A szálloda üzemeltetője azonban elégedett volt a higiénia színvonalával, ezért a sörfőzők felmondták a szerződést vele. De tanultak is. Amióta együttműködni kezdenek egy céggel, a sörgyár egyik felső vezetője, aki tulajdonosa is, inkognitóban szokott megnézni. "Annak érdekében, hogy bizonyos részletek alapján képet kapjunk róla" - magyarázza L. Gašparová.

L. Gašparová: Ha az alkalmazottak tudják, miért vezetik be a szabályt, akkor tiszteletben tartják azt Forrás: Milan David

Gyorsan szerezze be csapágyait

A rejtélyes vásárlás, amelyet a potenciális vásárló értékelésére használnak, példa arra a folyamatra, amelyen keresztül a vállalatok megszervezik tevékenységüket. Nem kell hosszú okokat keresni, miért érdekes számukra bizonyos lépések sorrendjének követése a személyek meghatározott felelősségével és időkorlátokkal az ismételt tevékenységek során. Növeli a munka termelékenységét, támogatja az alkalmazottak elégedettségét, javítja a belső know-how megosztását, amelyek együttesen befolyásolják a vállalat hatékonyságát és a termelés minőségét. Ennyi elmélet.

Ebben az esetben azonban elég jól illeszkedik a gyakorlatba. "Minél több alkalmazottja és részlege van a vállalatnak, annál fontosabb, hogy a valahol tárolt információkat megőrizze, az egyes részlegek kommunikáljanak egymással" - mondja L. Gašparová. A pénzügyi igazgató és a Billa lánc szlovákiai részlegének vezetője, Tomáš Staňo hozzáteszi, hogy a belső irányelvek is fontosak a kiskereskedelmi szektorban viszonylag magas ingadozások miatt: "Az új alkalmazottak tudják, hogyan kell gyorsan eligazodni, tudják, mit várnak el tőlük. pozíció."

A folyamatok a vállalat egészére kiterjedő szabályok részét képezik, például a munkavédelmi irányelvek vagy a dohányzás tilalma a vállalat területén. Néhány vállalat félrevezető, mert a törvény megmutatja nekik, bár első pillantásra nem biztos, hogy nagyon fontos számára. Másokat tapasztalatok alapján határoz meg, például az erbei misztériumvásárlást. A külföldi vállalatok fióktelepei pedig nagyrészt átveszik az anyavállalattól.

Globális és helyi

Ez a helyzet a szlovák törvényjavaslattal is, amely a német Rewe konszern része, és szervezetileg osztrák ága, a Rewe International alá tartozik. T. Staňo elmondja, hogy a csoport osztrák és német részei az egyes tevékenységekre vonatkozóan belső szabályokkal rendelkeznek, míg a rengeteg tevékenység viszonylag széles: "Minden olyan országban, ahol a Bill működik, a társaság viszonylag homogén felépítésű és egységes alapfolyamatokkal rendelkezik."

T. Staňo: A folyamatmenedzser szerepe, hogy útmutatást adjon a kollégáknak a folyamat dokumentálásához és a vállalat színvonalának beállításához Forrás: Billa

Másrészt egyes folyamatok a helyi sajátosságokat tükrözik. Például a logisztikában. Szlovákiában a Bilának nagyobb a közvetlen szállítások aránya, mivel még nem épített fel olyan logisztikai struktúrát, mint Ausztriában. Ez összefügg az infrastruktúra körülményeivel is: Ausztriában a logisztika egy része automatizált, a vállalat saját flottáját és a vasúti közlekedést használják. Éppen ellenkezőleg, az üzletek működésében a szabályok és folyamatok már harmonizáltak, a műveletek azonos felépítésűek az osztályok és a részlegek.

Egyes sajátosságok több országra vonatkoznak. "A terjeszkedési folyamatokon belül egységes módszertant határoznak meg az új projektek jóváhagyására Közép- és Kelet-Európában" - szemlélteti T. Staňo. Ennek a módszertannak, amely figyelemmel kíséri például az új üzletek megnyitását, célja e piacok fejlettségének figyelembevétele a fejlett Ausztriához képest, ahol a Billa egység, és nagy múltra tekint vissza.

Korábban viszonylag laza szabályok voltak érvényben a Bill-ben az üzlethálózat bővítésekor. A helyi vezetés gyakorlatilag döntött az új üzem építéséről. "Ez elméletileg korrupt gyakorlatokhoz vezethet, ezért a jóváhagyási folyamatot egységesítették" - mondja T. Staňo. Például Billa elsősorban a tulajdonostól vásárol földet az üzletek számára, nem pedig a befektetési társaságokon keresztül. A projektet minden menedzsernek alá kell írnia, hogy egyiküket se mentesítsék a felelősség alól. Ezenkívül német és osztrák független szakemberek véleményezik a beruházási tervet, értékelik a vízgyűjtő területeket és külső szakértői véleményt készítenek. "Ha nem ért egyet, akkor előfordulhat, hogy a helyi vezetés által kívánt projekt de facto véget ér" - mondja T. Staňo.

A helyi és a vállalati szabályok közötti különbségek szintén a helyi jogszabályokon alapulnak, bár az Európai Unió szabályaihoz igazodva sok minden egyesült a multinacionális vállalatoknál. Szlovákiában van egy (külön) törvény az üzleti kapcsolatokban alkalmazott tisztességtelen feltételekről, amely a szállító és a vevő közötti fizetési rendszert is szabályozza. "Helyileg kellett adaptálnunk a számlák feldolgozásának folyamatát, azok ellenőrzését és az azt követő kifizetéseket, hogy ne kerüljünk olyan helyzetbe, hogy lejárt fizetést fizessünk" - magyarázza T. Staňo.

Mert fontos

Az Erb-ben, Billy-vel ellentétben, természetesen nem támaszkodhattak egy multinacionális anyavállalat módszertani támogatására a belső vállalati szabályok létrehozásában. De tulajdonosai - a Radovec család - nem új keletűek az üzleti életben. A családfő, Eduard Rada, évekig vezette a tulajdonában lévő Vyhní-ből származó Steiger sörfőzdét.

Az első szabály, amelyet az Erb-ben bevezettek, a jelenléti rendszer volt. "Bár akkor csak négy emberünk volt, tudtuk, hogy bővülni fogunk, és minél előbb meghatározzuk a szabályokat, annál jobb lesz" - emlékeztet L. Gašparová. Aztán eljött az üzletkötés ideje, mert a cégben fejlődött a leggyorsabban. Fokozatosan más területek is bekerültek: marketing, termelés vagy raktározás, figyelembe véve azok összekapcsolódását. Például az ügyfelektől érkező megrendelések feldolgozását a Štiavnica sörfőzde végzi az egyes részlegeken keresztül, hogy a vezetők nyomon kövessék az egyes termékek útját, és hogy ne fordulhassanak elő hibás információk a könyvelésben.

Ami valószínűleg eltér a multinacionális vállalatok környezetétől, az Erb-ben a szabályok többségének nincs írott formája. "Ha megkötözöd az embereket, ha szigorúan megparancsolod nekik, hogyan működjenek, akkor a rendszer megkerülésre kényszeríti őket" - gondolja L. Gašparová. Kifejti, hogy a szabályok a vállalati filozófián alapulnak: "Nekünk bevált, hogy olyan emberekkel dolgoztunk együtt, akik számára ez a filozófia természetes."

Példaként figyeli a higiénia betartását az üzemben: "Laboratóriumi technikusunk minden reggel biológiai tamponokat készít nemcsak azokból a berendezésekből, amelyekkel a sör érintkezik, hanem a padlókról is." Egyetlen irányelv sem mondja meg neki. "A gyártásvezető minden reggel ellenőrzi a tampon eredményeit is. A laboratóriumi asszisztens így tudja, hogy ez fontos, és automatikusan megteszi "- mondja L. Gašparová.

Az élmény alulról érkezik

Várható, hogy egy nagyvállalat, például a Billa, a folyamatirányítással foglalkozó speciális részleggel rendelkezik. De az ő feladata nem elsősorban új szabályok kidolgozása. A lendület egy új folyamat meghatározásához vagy egy meglévő folyamat optimalizálásához két irányból adódhat. A cégvezetés tetejéről vagy alulról - a birodalom alapján a műveletből származó emberekből, például az osztályvezetőtől. "A központi folyamatirányítónak nincs ilyen birodalma. Feladata főleg a kollégák útmutatása a folyamat dokumentálásával, a vállalati színvonal beállításával "- teszi hozzá T. Staňo.

Hasonló lehet egy kisebb társaságnál - legalábbis az impulzus szempontjából. Bár Erbában (még) nincs központi folyamatmenedzserük, egy új szabály létrehozását egy adott osztály vezetője is kezdeményezi. "Természetesen mindenki hajlamos figyelni a társaság egy bizonyos részét" - mondja L. Gašparová. Például egy étterem vezetőjének áttekintése van a konyhában lévő készletekről, a fő sörfőzde viszont ellenőrzi a termelést, a készlet állapotát, a sör érlelési idejét.

Egy dolog szabályokat meghatározni, egy másik annak biztosítása, hogy a munkavállalók is betartsák azokat. Hogyan? "Ez egyszerű: irányítás, irányítás, irányítás" - válaszolja L. Gašparová. "Ha előállnánk egy irányelvvel, miszerint a takarító beírná az étterem WC-jeibe, naponta hányszor volt ott, de a főnöke nem véletlenszerűen jött volna ellenőrizni a WC-ket, az pontosan úgy nézne ki, mint a legtöbb benzinkút ahol egy ilyen irányelv boldogan működik. És ez teljesen haszontalan "- gondolja. Megismétli, hogy ha az alkalmazottak tudják, miért van érvényben egy szabály, tiszteletben tartják azt, és nem kell őket zaklatni.

Lehet, hogy egy nagyvállalat alkalmazottja sem képes elrejtőzni a szabályok elől, bár első pillantásra tűnhet. A szervezet alján található rossz vagy hiányzó lépés a vezetőség legfelső szintjéig buborékolhat fel. Például a Bill-ben a vállalat számlázási folyamata egyértelműen meghatározza, hogy a kezükön kinek megy keresztül. "Amikor a számlát a cég vezetőjeként az asztalra kapom, hogy aláírhassam fizetésre, pontosan látom, hogy betartották-e az emberek konszenzusát, akiknek hivatalosan és tényszerűen kellett ellenőrizniük azt" - állítja T. Staňo.

Zárt kör

A vállalatok nem lehetnek elégedettek a folyamatok meghatározásával és ellenőrzésével. Folyamatosan fejleszteniük és optimalizálniuk kell őket. Például a hírhedt kaizen módszer, amely a 20. század második fele óta behatolt Japán egész világába, és versenyben van a "parancs és ellenőrzés" módszerrel. Kaizen a folyamatok kis lépésekben történő folyamatos fejlesztéséről szól - ellentétben a nagy szervezeti változtatási projektekkel. Kaizen-t az is jellemzi, hogy a vezérigazgatótól kezdve a rendes alkalmazottig minden szinten alkalmazottak vesznek részt.

Kaizen emlékeztet arra, hogyan közelítik meg a folyamatok fejlesztését az Erbe-nél, bár intuitív módon dolgoztak rajta, nem pedig szakértelem alkalmazásával. "Ha az irányelveket csak átmásolják az asztalra, és már nem dolgoznak velük, akkor a rendszer leesik" - értett egyet L. Gašparová. Hozzáteszi, hogy Erbében családi vállalkozásként a menedzsment minden tagja törődik az osztályával, és szinte minden nap átmennek a szabályokon és folyamatokon, és elkapják a hibákat. A javítási javaslatok megint alulról érkezhetnek: „Már hatvan alkalmazottunk van, de szoros kapcsolatban állunk velük. Nincs olyan kommunikációs problémánk, hogy az alkalmazottak ötletei ne érnének el minket. Ha eredményesnek tartjuk őket, akkor a gyakorlatba is átültetjük őket. "

A szlovák Billy anyavállalatában a folyamatmenedzsmentet zárt körként is értem. Szakemberei rendszeresen figyelemmel kísérik az egyes részlegek működését, és megállapítják, hogy azok megfelelnek-e a Csoport szabványainak. Egy ilyen felülvizsgálat iránymutatásokat eredményezhet a feltárt hiányosságok orvoslására. De ezzel még nincs vége. "Egy idő után újabb felülvizsgálat következik. Az ellenőrző csoport ellenőrzi, hogy történt-e korrekció, miközben az eredményről beszámol a csoport központjának "- magyarázza T. Staňo.

A Bill folyamatainak fejlesztése nem csupán a gyengeségek felfedezéséről szól, hanem a legjobb gyakorlatok felkutatásáról is, amelyek más országokban alkalmazhatók. Az egyik ilyen projekt a bolti folyamatok optimalizálása volt. Minden közép-kelet-európai Billy-ág egy folyamatot kapott, hogy feltérképezze jelenlegi állapotát és megtaláljon egy optimalizálási módszert. Például Csehországban a megrendelések adminisztrációjával, Szlovákiában raktárban kaptak árut. "Minden folyamat arra törekszik, hogy bevált gyakorlatokat cseréljenek az országok között. És aztán saját körülményeiknek megfelelően döntenek a megvalósításukról "- összegzi T. Staňo.

Amit a törvény mutat

Átalány alapon nem lehet meghatározni, hogy a társaság mely belső szabályzatokat köteles a törvény szerinti kötelezettségként feldolgozni. Mindig a vállalat egyéni megítélésén alapul, kapcsolódik tevékenységének tárgyához, az alkalmazottak számához, a helyiséghez való viszonyhoz, ahol a tevékenységet végzik. A leggyakrabban használt vagy feldolgozott előírások a következők:

A munkajogi szabályozás területén:

  • Munkarend
  • Irányelv a közúti gépjárművek használatáról
  • Irányelv az élelmiszerek és alkoholmentes italok biztosításáról, vagy étkezési juttatások nyújtásáról
  • Irányelv a szociális alap létrehozásáról és felhasználásáról

  • Egészségügyi és biztonságpolitikai koncepció
  • Irányelv a munkahelyi dohányzás és alkoholfogyasztás tilalmáról
  • Vezetési irányelv
  • A személyes adatok védelme terén
  • Biztonsági projekt

A tűzvédelem területén:

  • Tűz állapot
  • Tűzjelző irányelvek

FORRÁS: Soukeník-Štrpka ügyvédi iroda