Publikálva: 2018. május 2

inkább

A neve mellett megjelenik egy pozíció People Training Manager vagy toborzó, ami a körülményeinkben meglehetősen ismeretlen funkció.

A HR osztály részese vagyok, ahol az oktatásért, képzésért, a globális toborzási folyamatért és más részlegek támogatásáért felelek.

Mi a különbség a HR-szakember és a toborzó között?

Úgy látom, hogy a toborzó többféle összefüggésben gondolkodik személyzeti tisztként, jobban elmélyül, ismeri a hátteret.

Pontosan mit csinálsz, milyen a munkanapod vagy a héted?

A hetem mindig nagyon dinamikus és színes. A pozíciómban lévő munkavállaló nem dolgozik reggel 8-tól 16: 30-ig, de alkalmazkodik az emberekhez, nem nézheti az óráját. Általában reggel egy megbeszéléssel kezdjük, aztán feldolgozom az e-maileket, a napirendet, a különféle kérdéseket, majd vannak interjúk, képzések vagy ellenőrzési előírások. Az egységes vonal fenntartása érdekében a Grand Hotel Kempinski Magas-Tátra több mint 600 szabványt állított fel hálózati szállodaként. Minden osztálynak megvan a maga. Az én feladatom a megfelelés ellenőrzése. Például elmegyek reggelizni, megnézem, hogy mind a 64 szabvány megfelel-e. Ha valami jól működik, akkor megdicsérem az embereket, ha nem, akkor azt tanácsolom nekik, mit kell változtatni.

Az ellenőrzés nem túl népszerű tevékenység, nincs vele gond?

Szerintem a hozzáállásról van szó. Úgy érzem, hogy kollégáim tudják, hogy nem vagyok olyan, aki kritikának engedi magát, és fölé emeli magát, éppen ellenkezőleg. A kölcsönös interakciót olyan térként mutatom be a kollégáknak, ahol mozoghatnak. Megpróbálom megmutatni nekik a dolgot a vendég szempontjából. Például hogyan éreznék magukat, ha leülnének a helyére, én pedig pincérként dühös, barátságtalan lennék, nem mosolyognék. Azt hiszem, ez működik, és a kapcsolataink nem olyanok, hogy elhunyják a szemüket, amikor meglátják, hogy újra megnézem, hanem inkább támogatásnak és segítségnek vesznek.

A valóság azonban az, hogy nem mindenki akar mozogni az életben.

Az ember érettségéről szól, hogy van-e jövőképe, hová akar eljutni szakmai életében. Mondhatom, hogy szállodánkban sok ilyen tudatos alkalmazott van. Nem mondható el, hogy száz százalékban ez ideális lenne, és ideális cég nem létezik. Munkatársaink többsége úgy gondolja, hogy olyan munkájuk van, amely megfelel nekik, fedezi az igényeiket, és lehetőséget kínál számukra egy érdekes perspektívához.

Szállodája a színvonalon felüli eszközökkel motiválja a személyzetet, ezért sok olvasónak nehézségei lehetnek az azonosítással.

Nem művészet motiválni az alkalmazottakat, ha ehhez nagy csomag pénzt kapok. Véleményem szerint ez a hatás csak rövid ideig tart, és nem így járunk.

Tehát ami működik?

Az erőforrásoktól függetlenül működő motiváció, amelyet a szállodánkban próbálunk gyakorolni, a kapcsolatokról szól. A vendégekkel való kapcsolatok kiépítésének következménye az a vendég, aki visszatér. Az alkalmazottakkal való kapcsolatok kiépítésének következménye pedig a motiváció és a hűség. Hogy neked akarnak dolgozni és jól akarják csinálni. E kapcsolatok mögött az érdeklődés, a segítség, a mosoly, a kedvesség áll. Ez azt jelenti, hogy ismerem őket és nemcsak munkavállalóként, hanem magánproblémáiként is megértem őket, hogy meghallgatom őket, és igyekszem segítőkész lenni. Ezt az elvet 13 éve alkalmazom, és ez eddig is működik nálam. Nem kerül semmibe, de a hatótávolság nagyon nagy. Az egyetlen feltétel az alkalmazottak és a felettesek vágya. Ez azt jelenti, hogy a feletteseknek példát kell mutatniuk egy ilyen megközelítésben.

Gondolod, hogy a mi körülményeink szerint a pénz nem a fő motivátor?

Határozottan támogatom, hogy a pénz soha nem ösztönöz. Elég szigorú vagyok ebben és talán azon kevesek közé tartozom, akik ezt gondolják. A fizetés stabilizátor, amely stabilizálja a helyzetet. A pénzügy minden bizonnyal nagyon fontos elem, de nem a legfontosabb. Ez elsősorban a szemlélet, a perspektíva, a váltás és a karrier növekedésének lehetőségét motiválja.

Sokan valóban ellenezni fognak ebben.

A Kempinski hálózaton belül van egy kérdőíves elégedettségi felmérés, ahol az alkalmazottaknak lehetőségük van névtelenül kifejezni véleményüket. Elégedettség van a felettessel, a vezetéssel, a szemlélettel, a fizetési feltételekkel és hasonlókkal. Ezeknek a névtelen állításoknak az eredménye azt a tendenciát mutatja, hogy a felettes megközelítése fontosabb a munkavállaló számára, mint a fizetési feltételek. Munkatársaink számára az ún fejlesztő programot, amelyet a hálózaton belül hoztunk létre. Ezen belül az alkalmazottaknak különféle lehetőségeik vannak a karrier előmenetelére és növekedésére. Van néhány jó példánk, amelyek valóban működnek. Természetesen ez a karrier növekedés nem vonzó minden munkavállaló számára. Mert ahhoz, hogy karrierjét megmozdítsa, fel kell áldoznia valamit. És ez minden idők felett áll. Ez azt jelenti, hogy nem nézi az óráját, de addig van itt, amíg szükség van rá. Továbbá hajlandónak kell lennie az új kihívások elfogadására, például amikor egy reggeliző szakács proaktív módon hosszabb ideig tartózkodik a konyhában munka után, és új dolgokat, új termékeket, új recepteket próbál ki. És ismét részünkről, a munkáltató részéről, helyet kell biztosítani az oktatás, a fejlesztés, az alapanyagok, az energia stb.

Mi a tapasztalata az emberek képzéséről a szállodaiparban általában?

Körülbelül 13 éve képzek és edzősködtem, ebből három évig a szálloda szegmensen belül dolgoztam a dolgozók fejlesztésén. Ezek négycsillagos szállodák voltak egész Szlovákiában, ez volt az első kapcsolatom a szállodaiparral. Az alkalmazottak minden szintjét kiképeztem az ügyvezetőktől, a középvezetőtől kezdve a rendes alkalmazottakig, minden csoportnak megvolt a maga programja. A vezérigazgatók coaching, középvezetői képzésen vettek részt. A vezetői és kommunikációs készségek fejlesztésére, valamint a kommunikáció és a szakmai készségek területén szolgáltatásokat nyújtó dolgozókra tanultam. Teljes munkaidőben dolgozom a szállodaiparban, és második éve a Grand Hotel Kempinski High Tatras-nál dolgozom. Számomra nagyon érdekes és vonzó munka, még Pozsonyból is a Tátrába költöztem miatta.

Mely pozíciókat könnyebb kialakítani a tapasztalatai alapján, és hol, éppen ellenkezőleg, a változásokat nehezebb érvényesíteni?

Visszatekintve coaching formájában dolgoztam a legjobban olyan vezérigazgatók vagy TOP vezetők szintjén, akik látnokok voltak, világos célokkal. A szemlélet és szokások legnehezebb változásai pedig a vezetők körében érvényesültek. Sokkal könnyebb volt a hétköznapi alkalmazottakkal dolgozni, mivel ez a munkavállalói csoport nyitottabb a változásra.

Miért?

Talán oka szlovák természetünk, amely inkább okokat keres, mintsem utakat. Amikor különféle újításokat terveztem, általában azonnal meghallottam azokat az okokat, amelyek miatt ez nem lehetséges és miért nem működik. A vezetők kevésbé voltak nyitottak az együttműködésre és az új megközelítésekre. Nagyon sajnálom, amikor az emberek eleve elítélik egy ötletet anélkül, hogy kipróbálnák vagy kipróbálnák. Hasonló, mint amikor nemrégiben beszéltem egy ismerőssel, aki azt állította, hogy utálja a sushit. Arra a kérdésre, hogy megpróbálta-e, nemet mondott, de tudja, hogy nem szereti a sushit. Ugyanez az elv. Új termék, szolgáltatás és válasz jön létre - nem fog működni. Anélkül, hogy a gyakorlatban kipróbálnám.

Ez azt az érdekes tényt eredményezi, hogy a jó munkatársakhoz vezetők vezethetnek.

Tapasztalataim alapján mindenképpen igen. A vezetők képzésére fordított idő és energia az egyes szekciók szemléletének és munkaszokásának megváltozásában fog tükröződni. És mi mást ajánlanék - hogy a vezetők több teret kapjanak a döntések meghozatalára és egyúttal a felelősség vállalására is.

Peter Škoda szakmai karrierjét a Tchibo értékesítési osztályán kezdte, később a vezérigazgató asszisztense volt. Az Orange-nál, ahol négy év után csatlakozott, képezte és képezte az értékesítési hálózatot, a következő hét évben oktatóként és edzőként dolgozott az AVOAR-nál, később a MERCANTI-nál. 2014 decembere óta képez és toboroz a Grand Hotel Kempinski Magas-Tátrában.

Szöveg: Zlatica Kramárová; Fotó: Helena Kramárová