Szerző: gabika/Dátum: 2008.05.28

Amikor nemrég a japán minőségről beszélgettünk a klubban, megállapodtunk abban, hogy szeretjük a termékeiket (a munkájuk eredményét), de magunk nem fogadnánk el a munkastílusukat. Végül is csak egy kicsit "különbözünk". Ami az autókat illeti, a technológiát és a szolgáltatást hosszú ideje tökéletesen ellenőrzik a japán kereskedők. És általában. Ami a nagy németországi ADAC-teszt eredményeit illeti, ahol 55 000 olvasó értékelte autóját és elégedettségét a szolgáltatással. Az első 5 helyen japán márkák kerültek a SUBARU vezetésével. Ezért néztem egy kicsit mélyebben és általánosabban, hogy miért is így van. Egy ilyen kis értekezést készítettem a japán minőség témakörében.

semmi

Hogy kezdődött az egész?

Japán amerikai katonai adminisztrációja a háború sújtotta japán ipar újjáépítésével állt szemben. Nagyon kevés japán szakértő volt, és a japán termékek minősége alacsony volt. Az USA-ból származó szakértőket meghívták Japánba, hogy átadják tapasztalataikat a japánoknak. Megtanították őket arra, hogy minden dolgozót be kell vonni a minőségbiztosítási folyamatba, a tényekkel való munka tudományos módszereinek felhasználásával. A hétköznapi alkalmazottak állnak legközelebb a gyártási folyamathoz, ezért képesek leginkább megtalálni a minőség javításának területeit, ami azt jelenti, hogy kulcsfontosságúak a folyamatos minőségfejlesztés szempontjából. A menedzsment szerepe az összes munkavállaló folyamatos fejlesztésre ösztönzése, az alkalmazottak minőségének növekedését megakadályozó akadályok elhárítása és a vállalat általános irányának meghatározása. Minden alkalmazottat folyamatosan képezni kell.

A japán ipar gyorsan fejlődött, és már 4 év alatt jelentős export sikereket ért el. Japán ipari és kereskedelmi hatalommá vált, az 1970-es és 1980-as években a japán termékek domináltak az egész világon. A hála kifejezéseként és a minőség újfajta szemléletének előmozdításaként Japánban megalapították a Deming-díjat, amely 1951 óta minden évben japán vállalatokat és magánszemélyeket díjaz a minőségi eredményekért.

És ahogy folytatódott?

A japán belföldi piac egyik leggyakoribb jellemzője a nagyvállalatok küzdelme a piaci részesedésért. Ellentétben a nyugati versennyel, amelyben a vállalatok a nyereség maximalizálására és részvényeseik pénzügyi elégedettségének maximalizálására törekednek az osztalékok révén, a japán vállalatok arra összpontosítanak, hogy igazolják menedzsmentjük képességeit és termékeik minőségét azáltal, hogy a lehető legnagyobb mértékben ellenőrzik a piaci szegmenseket. Annak érdekében, hogy a külföldi versenytársakkal fennálló "verseny harmóniáját" ne zavarják meg, a japán szervezetek a kormány nagylelkű segítségével gyakran igazságtalanul elhallgatnak, kiszorítják a behatolót a piacról (pl. Dömpingelt árakon), és csak ezután koncentrálnak a saját versenyharcuk.

A legnagyobb különbség Japán kereskedelmének terjeszkedésében az 1930-as és 1970-es évektől az 1980-as évekig az exportált termékek minőségével kapcsolatos attitűd megváltozása és a saját japán márkáinak világszerte történő népszerűsítésének hangsúlyozása. Korábban a japán termékek minőségét a legalacsonyabbnak értékelték az iparosodott országok között, és a külföldi márkák kalózkodása általános gyakorlat volt, míg ma a "Made in Japan" a világ legjobb minőségű termékeivel azonosul. Egy másik különbség a múlt és a jelen között az volt, hogy az export szorosan kapcsolódott Japán gyarmatosítási politikájához Ázsia megszállt államaiban, i. j. áruk cseréje a meghódított területekről behozott nyersanyagokra, aminek természetesen semmi köze nem volt a szabad piachoz.

Az egyik fő ok azonban továbbra is gyakori mindkét időszakban - a japán munkavállaló magas szintű elkötelezettsége és abszolút elkötelezettsége munkája iránt, az eredmények minősége és a munkáltatóhoz való hűség.

A globális gazdaság megváltozott környezetében minden eddiginél nehezebb, amikor csak az erő és a magas elkötelezettség volt elegendő. A háború utáni japánok három generációja tisztelte az élet régi bizonyított igazságát, miszerint a bátor és kitartó munka meghozza a megérdemelt gyümölcsöt. A munkavállalók hosszú távú és abszolút elkötelezettsége munkáltatóik iránt mindkét fél számára hasznos volt, és növelte az egész országot.

És hogy van ez a vezetési stílusukkal?

Számos rendszer, mint pl az egész életen át tartó foglalkoztatás, az "idősebb" rendszer és a vállalati szakszervezetek alkotják a japán vállalatok munka- és emberi erőforrás-gazdálkodásának alapvető jellegét. A japán személyzeti menedzsment sok szempontból különbözik az amerikai és az európaitól. Elvileg elsőbbséget élvez a "szolgálati idő" vagy a társadalom számára nyújtott szolgáltatások hossza. Az egész életen át tartó foglalkoztatás az iskola után kezdődik és nyugdíjba vonul. A vállalat garantálja a munkát az egész időszak alatt. Az emberekkel való munka a munkavállalók közötti kapcsolatokra, a személyiségfejlődésre, a munkahelyi garanciákra, az egyenlőségre és az egyéni elégedettségre irányul. Összességében a csoport előnyben részesítése, nem az egyén. A munka felépítése rugalmas, a kis csoportok aktívak, a munka rotációja, a csapatmunka és a több tevékenység kezelésére képes munkavállalók rendszere biztosított (nem szűk szakosodás). További jellemzők a vezetőség és a dolgozók közötti együttműködés, a férfiak dominanciája, valamint a mérnökök és technikusok viszonylag magas helyzete és komolysága.

Toborzás

A japán vállalatok többnyire iskolákból vesznek fel új munkavállalókat, de tapasztalattal rendelkező munkavállalókat is alkalmaznak. A toborzás általában hosszú távú, a hallgatók egy évet keresnek az érettségi előtt. A vállalatok a tanulókat az iskolai szintnek és az adott iskolával fennálló bizonyos hosszú távú kapcsolatoknak megfelelően is megválasztják. A végső döntést különféle interjúk és írásbeli vizsgák után hozzák meg. Sok új alkalmazott belépést követően házon belüli képzésen vesz részt.

Személyzet fejlesztése

A japán vállalatok nagy figyelmet fordítanak a vállalati oktatásra. Az oktatásban az elmélet mellett a gyakorlaton van a hangsúly. A munkavállalók és a munkavállalók külföldre tanulására kiküldött vállalatok önképzése is folyik. Ez az oktatási rendszer a következőket tartalmazza:

  • oktatás szintenként (új alkalmazottak, nők, középosztálybeli alkalmazottak, szakaszvezetők, osztályvezetők, ügyvezető vezetők)
  • képzés funkció szerint (értékesítők, mérnökök, technikusok, külföldi kirendeltségek alkalmazottai)
  • speciális célú oktatás (külföldi munkavégzés, informatika, idősebb munkavállalók stb.)

Teljesítményértékelés

A fizetéssel, jutalmakkal, képzéssel, áthelyezéssel és előléptetéssel kapcsolatos döntésekhez használják. Az értékelést általában a vezetők végzik. A munkateljesítmény mellett pl. a csapatban való munkavégzés képessége vagy a kreativitás. Az értékelési rendszer hosszú távú, az egyén mellett a csoportot is értékelik.

Munkafolyamat

A japán vállalatok az alkalmazottak fejlődésével kapcsolatos döntéseiket képességeikre és teljesítményükre alapozzák. Kétféle eljárás létezik, nevezetesen a felelősség növelése vagy egy bizonyos szintű képesítés fontossága a munkaköri képesítési rendszeren belül. A képesítés egy másik szintjére történő kijelölés többnyire vizsgákon alapul. Általánosságban elmondható, hogy a japán vállalatok előrehaladása lassú, az életkortól függ.

Bérrendszer és munkaidő

A japán bérrendszer elvileg több tényezőn alapszik, de a munkavállaló életkora viseli a legnagyobb súlyt. Kisebb mértékben a munka típusát, készségeit és képesítéseit veszik figyelembe. Az alapilletmény mellett az alkalmazottaknak számos jutalom jár, mint pl túlórák, család (feleség és gyermekek), szállás, közlekedés, étkezés stb.

A japán vállalatok hivatalos munkaideje heti 40 és 46 óra között mozog. Ez hivatalosan 5 napos munkahét, de a japánok rendszeresen "túlóráznak", nagyon gyakran szombaton és vasárnap is.

A japán vezetési stílus negatív vonatkozásai

A japán vezetési stílusnak számos különlegessége van, amelyek közül sok rendkívül pozitív, de vannak olyanok is, ahol problémák merülnek fel. Az első probléma az "uchi" és a "soto" elméletek alkalmazásával merül fel ("a csoportban" és "a csoporton kívül"). A csoport mint egységes test tudata, amely külsőleg mutatja be véleményét és döntését, kívülről vezet a vélemények intoleranciájához és a kritikához. Ez hajlamos a belső szervezeti logikán alapuló döntések és ítéletek meghozatalára. Ennek eredményeként problémát jelent a részvényesek vagy a fogyasztók, akik véleményét gyakran nem veszik figyelembe.

Hasonlóképpen a külföldi vállalatok is diszkriminációnak érzik magukat.

A második probléma gyakran a japán menedzsment gyakorlatok rendkívül kontextuális jellegével függ össze, ami gyakran tisztázatlan kapcsolatokhoz, szabályokhoz és eljárásokhoz vezethet az alvállalkozókkal, az együttműködő vállalatokkal és a vállalathoz csatlakozó személyekkel kapcsolatban. A harmadik probléma a menedzsment módszerével kapcsolatos, amely az embereket úgy köti a társadalomba, hogy életük jelentős részét ennek szenteli. A munkán kívül és a nyugdíjazás után elveszítik az élet értelmét, és nem élvezhetik azt. Rendkívül nehezen alkalmazkodnak a munka nélküli élethez. A negyedik probléma az innováció és a kreativitás hiánya, amely az ún "szenioritás" rendszer. Bár a javítás szükségessége még mindig a japánok tudatában van, a forradalmi eszmék születése nem gyakori. Éppen ezért Japán az Egyesült Államok mögött marad az új technológiák terén.

A japán gazdaság erős, csakúgy, mint a jen, ezért a japán befektetések nagyon örvendetesek a világon. Jelenleg a nagyon drága japán munkaerő miatt (az egyik legdrágább a világon) a japán vállalatok számára előnyös külföldön gyártani és termékeket importálni Japánba. Sok kis gyártó cégnél van pl. az USA-ban működő fiókok, amelyek együttműködnek értük.

Ellenőrzés - az egyik alapvető minőségi tényező

A japán vállalatoknál az ellenőrzés főként a csapatra épül. Mivel az eredményekért a csapat egésze a felelős, munkatársam hibája az én hibám is, ezért az alkalmazottak "őrzik" egymást, mert egy olyan csoport, amelynek gyakran vannak hibás termékei, elveszítené a cégen belüli presztízsét. Egy japán egyént személyesen nem vádolnak hibával, mert az elveszítené az arcát és az egész világot "összeomlana". Különösen implicit kontrollmechanizmusokat alkalmaznak a vezérlésben, ami azt jelenti, hogy a vezérlést előzetesen vagy folyamatosan hajtják végre.

A minőség kétértelmű, összetett fogalom, sok jelentéssel. A minőségi tanár, minőségi iskola kifejezés a leggyakrabban egy jó tanárt, egy jó iskolát (magas szintű iskolát) értünk; a minőségi termék kifejezés alatt leggyakrabban értékes, jó, elegáns, értékes, tökéletes, tökéletes, problémamentes, kedves stb. termék.

A minőséget az ügyfél határozza meg, a minőség pedig az, amivel az ügyfél elégedett.

Összegzésként csak röviden értékelném a tényeket: Az ellenőrzés eredménye a minőség. A minőség eredménye a megbízhatóság. És kiemelkedik a SUBARU és más japán márkák közül. HOGYAN