Mgr. Vladimir Hambalek:
Ebben a cikkben a felügyelet és a coaching közötti hasonlóságokkal és különbségekkel akarunk foglalkozni. A munkavállaló szakmai fejlődésének mindkét módszerében közös témákat, eljárásokat és technikákat találunk. A vezetői környezeten alapuló coaching célja az egyén személyes potenciáljának fejlesztése a munkakörében. Az edzők segítenek az embereknek javítani munkájuk teljesítményét és kapcsolatait a szervezetben. A szupervízió a tanácsadással és a klinikai, valamint a szociális munkával összefüggésben szolgál, különös tekintettel a szakmai, szakmai gyakorlat reflektálására. A coaching és a felügyelet előnyös lehet a munkavállaló, a csapat és a szervezet folyamatos fejlesztése szempontjából. Szövegünkben mindkét munkamódszert, azok sajátosságait és feladatait ismertetjük a szociális munka végzéséhez szükséges létesítmények szisztematikus fejlesztése keretében.
Kulcsszavak: Coaching, szupervízió, szervezetfejlesztés, szociális munka
Mi lehet a poszt célja?
Hozzászólásomat egy ötleteléssel kezdem, amelynek segítségével tisztáztam, miről szeretnék írni a következő szövegben. A felkészülés során a következő kérdések jutottak az eszembe: Más szavakkal megegyezik-e az edzés és a szupervízió? Milyen szupervíziót és coachingot keresek a különbségek és hasonlóságok felkutatására? Hogyan fogom keresni a különbségeket - elméletileg, alkalmazásban, abban a kontextusban, ahol a módszereket alkalmazzák, az általuk használt technikákban? Ha elismerjük a különbségeket, akkor mi az edzői felügyelet? Vagy mi az edzői felügyelet? Beszélhetünk-e coachingról, mint egyfajta szupervízióról? Mire jó, mire használható a pontosítás fogalma? Mi mást hozhat az amúgy is nagyszámú meghatározás? A válaszok azonban nem férnek bele egy cikkbe, ezért csökkenteni kell a "komplexitást".
A cikk célja a fogalmak ismertetése és egyúttal a főbb vélemények néhány megközelítése, amelyek leírják a coaching és a szupervízió fogalmainak hasonlóságait és különbségeit.
Robberts és Jarret (2006) néhány példát mutat be a leggyakoribb témákkal, amelyekkel a munkahelyi edző foglalkozik:
- összetett kapcsolatok - leggyakrabban a főnökkel, vagy kollégákkal, beosztottakkal, akiket a menedzser irányít, befektetőkkel, konfliktusok a csapatban.
- elégedetlenség a munkahelyen, stressz
- észlelt hiányok, amelyeket gyakran 360 fokos visszajelzésekben vagy minősítésekben azonosítanak
- támogatás a változási folyamatok számára, ahol akadályokat észlelnek
- eredmények javítása - szerződések elnyerése, értékesítés javítása
- személyes készségek fejlesztése - hallgatás, érzelmi intelligencia, prezentációs készség.
- szervezési készségek fejlesztése - taktika, stratégiák, partnerségek kialakítása
- egyéni előmenetel
Szélesebb fejlesztési célok:
- fokozatos növekedés - "növekedni egy munkaszerepben, azonosulni vele, jól érezni magát benne és élni vele"
- "Önfoglalkoztatás" (szervezeti szempontból) - azok számára, akik megfelelő teljesítményt nyújtanak, de úgy érzik, hogy készségeik nincsenek teljesen kifejlesztve
- jobb megértése önmagának és/vagy másoknak
- a lehetőségek saját repertoárjának bővítése - új gondolkodásmódok keresése, új munkahelyi kihívások elkezdése
Halina Brunning (2006) a coaching hat alapterületét találja meg a munkakörnyezetben. Ezek a témakörök kölcsönhatásba lépnek egymással, és érintik a coachee személyiségét, munkaszerepét és a tágabb szervezeti rendszert. (1. ábra.) A coach képes tematizálni a coachee-val ezeket a munkaterületeket, és az interjú révén segít megtalálni a válaszokat, hogyan viszonyulnak egymáshoz, hogyan viszonyulnak a coachee vagy a szervezet rendjéhez, vagy hogyan a coachee általános fejlődéséhez kapcsolódnak.
A coachingot elsősorban egyéni munkaformának tekintik, de az utóbbi években gyakran találkozhatunk egy munkacsoport edzésével, vagy egy kis csoportban történő coachinggal. A coachingot külső coach biztosíthatja, a szervezet, a coachee és a szerződés igényeinek megfelelően, a szervezet belső alkalmazottja, vagy coaching képességeket a vezető felhasználhatja a beosztott irányítási funkcióinak részeként.
1. ábra A coaching hat területe a munkahelyi környezetben.
Mi a felügyelet?
A szupervízió fogalma két különálló szó összetételében jelenik meg: szupervízió, ill. szuper-kinézet. A szupervízió szó felülről, felülről jövő nézetként értelmezhető. Kamil Kalina cseh felügyelő összehasonlítja a felügyeletet egy olyan személlyel, aki fentről nézi a tájat, látja a kontextust, szélesebb látószöge van, mint az, aki végigjárja az országot, mint az, aki végigvezeti és kíséri az ügyfeleket az útjukon. saját élethelyzetük, völgyük. A felügyelő "felülről" való nézete nem azt jelenti, hogy jobb kilátás. Ez egyszerűen felülről, más nézet. A fogalomnak több meghatározása van. Az Európai Szövetség a Felügyeletért (EAS) a következőképpen határozza meg a módszert:
- olyan tanácsadási módszer, amelynek segítségével egyének, csapatok, csoportok és szervezetek értékelik szakmai tevékenységüket
- olyan eljárás, amelyben személyek, csapatok, csoportok és szervezetek egy szupervízor segítségével dolgoznak a szakmai helyzetekben előforduló problémák megoldásában
- modell a tanítási folyamatokhoz
- elméleti koncepció, amely lehetővé teszi a szakmai kommunikációval kapcsolatos tényezők és azok meghatározásának értékelését
A kifejezés értelmezése összefügg azzal a kontextussal is, amelyben a szupervízióról beszélünk. Klinikai és tanácsadási kontextusban, a szociális munka összefüggésében a szupervízió más konnotációval bír, mint a menedzsment kontextusában. Például az ipari felügyelő a szakmai gyakorlat mestere, aki felügyeli (értékeli, ellenőrzi, tanulja és képzi) kollégáit, mert tapasztaltabb, több tapasztalattal és több tudással rendelkezik. Ez a nézet nem áll távol a pszichoanalitikus közösség szemszögéből, ahol a felügyelet, ill. a szupervíziós elemző felügyeli a gyakorló pszichoanalitikus tapasztalatainak első éveit, és ismereteit tanulás és eset-visszajelzés útján bővíti. A huszadik század folyamán, főleg a pszichoterápia, a pszichológiai tanácsadás és a szociális munka területén, a szupervízió kontroll funkciója mellett hangsúlyozni kezdték annak támogató jelentőségét, a nem értékelő reflexió és az azt követő szakmai fejlődés terének megteremtése szempontjából. Az eredeti értékelési és kontroll szignifikancia kiegészült önértékeléssel, a szupervizálandó érzelmi támogatásával, kísérve az esetet, továbbviteli és kontrtranszfer nehézségeit stb.
A felügyelet több teoretikusa (Hay, 2004, Hawkins/Shohet, 2004, Hewson, 2004) a felügyelet normatív funkciójáról ír, amely a munka minőségének, a szakmai normáknak és az etikának az ellenőrzése és figyelemmel kísérése. Egyéb funkciók a formatív funkció, amely a munkavállaló megértésének, készségeinek és képességeinek fejlesztése, valamint a támogató funkció, amely annak a ténynek az érzelmi felismerése, kísérése és megkönnyítése, hogy a munka érzelmi terhet, feszültséget hoz, vagy a az alkalmazott személyisége.
A felügyeleti szerződés fókusza szerint Hawkins/Shohet (2004) a felügyelet különböző típusait sorolja fel:
- oktatási szupervízió, amelyben a szupervízornak elsősorban olyan szerepe van, amelyben a szupervíziót új tanulással kíséri, és az ügyfelekkel dolgozik
- képzési szupervízió, amelyben a szupervízor a felügyeltet a munkahelyen folytatott képzés vagy gyakorlat útján kíséri
- vezetői felügyelet, amelyben a szupervízor és a szupervízió felsőbbrendű - beosztott a kapcsolatban, és a szupervízor közvetlen felelősséggel tartozik a szupervízió munkájáért
- tanácsadói szupervízió, amelyben a szupervízor egyenrangú partner a szupervízióval és elsősorban tanácsadói szerepet tölt be. A szerzők szerint ez a típusú felügyelet alkalmas tapasztalt és képzett kollégák számára.
Ugyanezek a szerzők (uo.) A felügyelet fókuszának tíz kategóriáját írták le
Fő fókusz kategória
Rendszeresen biztosítson olyan teret, ahol a felügyelők reflektálhatnak munkájuk tartalmára és folyamatára
Fejlessze megértését és készségeit munkájában
Szerezzen információkat és más perspektívákat a saját munkájához kapcsolódóan
Visszajelzést kaphat mind a tartalomról, mind a folyamatról
Személyként és munkavállalóként is el kell ismerni és támogatni
Gondoskodjon arról, hogy személyként és munkavállalóként az egyén ne legyen kénytelen egyedül felesleges nehézségeket, problémákat és előrejelzéseket viselni
Legyen helye a munka által kiváltott személyes szenvedések, visszatérő ingerek, továbbadás vagy ellenátadás megvizsgálására és kifejezésére
Jobb megtervezni és felhasználni a személyes és szakmai erőforrásokat
Legyen aktív maga, ne csak reagáljon
Biztosítsa a munka minőségét
Michael Carroll (2004) négy alapvető módszert vázol fel a felügyelők munkájában egy szervezetben:
- A szervezetekben dolgozó emberek egyéni felügyelete (egyénekkel, vezetőkkel, HR-személyzettel, emberi erőforrásokkal való együttműködésről szól)
- A szervezeteken belüli csapatok és csoportok felügyelete
- A vezetői csoportok felügyelete
- A szervezetek egészének felügyelete
Amikor a szupervízióról írunk, meg kell válaszolni a "mi felügyelete" kérdést. Az Európai Nemzeti Felügyeleti Szervezetek Szövetsége (ANSE) a különböző kontextusú szakemberek felügyeletéről beszél, pl. szociális munka, pedagógia, andragógia, személyi munka, szervezetfejlesztés, egészségügy, pszichoterápia, különféle típusú tanácsadás (pszichológiai, lelkipásztori, szociális), menedzsment és kereskedelem, ipar. A felügyelet tehát olyan módszer, amely elsősorban az általa felügyelt területhez kötődik. Itt számos utalást találunk a coaching szupervízióra is, mint az emberi fejlődés egyik területére.
Ahol látjuk a különbségeket a szupervízió és a coaching között?
A szakmai szakirodalomban számos olyan szakmai cikket találunk, amelyek a coachingot hasonlítják össze a tanácsadással vagy a pszichoterápiával, valamint számos utalást találhatunk olyan elméleti szövegekre is, amelyek összehasonlítják a szupervíziót és a tanácsadást. Irodalomkutatás során azonban kevés olyan forrást találtunk, amely a coaching és a szupervízió összehasonlításával foglalkozik. Feltételezzük, hogy ez elsősorban annak köszönhető, hogy mindkét módszer két különböző szakmai összefüggésben keletkezett és használatos. Az edzők iránti érdeklődés a szupervízió iránt és a szupervízorok coaching iránti érdeklődése csak az 1990-es években kezdődött, mivel sok edző eredeti szakmája olyan szakma volt, amelyben rendszeresen találkoztak, és míg a felügyelők maguk is felismerték, hogy a szupervíziós eszközök alkalmazhatók a klinikai vagy nem klinikai körülmények - tanácsadói kontextus.
Jelenleg három alapvető vélemény dominál a témában folytatott szakmai diskurzusban. Az első esetben a coachingot a szupervízióval azonosítják. A coaching céljait, munkamódszereit és beavatkozásait azonosítják a szupervízió céljaival és beavatkozásaival. A coachingot itt a menedzserek felügyeletének tekintik. Kissé eltérő véleményt mutat be az ANSE, amely a coachingot a szupervízió részhalmazának tekinti. Ez a második hozzáállás a coachingot annak másik típusaként írja le (a többi típus az egyéni, csoportos és csapatfelügyelet). A coaching sajátosságokat kap, és különbözik a felügyelet egyéb formáitól egy olyan szerződéssel, amely a munkateljesítmény javításához kötődik, és nem a munka vagy az ügyfelekkel kapcsolatos problémák megoldásához. A harmadik esetben két hasonló, de különálló szakmai gyakorlatról beszélünk. A Nemzetközi Edzők Szövetsége (ICF), valamint számos európai coaching szövetség az önálló coachingot önálló módszerként és nem a felügyelet részeként tekinti. Ugyanakkor ezek a szakmai szövetségek az edzői felügyeletet normáikban a munkagyakorlat fontos részének tekintik. Az alábbiakban megpróbálunk felvázolni néhány különbséget a coaching és a szupervízió között, miközben sok közöset is megvalósítunk.
A különbségek leírása során Astrid Schreyoegg (2007) és Christopher Rauen (2007) szövegeire támaszkodunk. Az első, látható különbség a célfókusz. A coaching egy olyan módszer, amelyet a szervezetek az iparban, a pénzügyi és gazdasági szolgáltatásokban vagy az üzleti életben alkalmaznak, különösen vezetőik és munkacsoportjaik számára. A felügyeletnek (a fent bemutatott koncepció értelmében) gyökerei és alkalmazása a segítő szakmákban rejlik. A jelenlegi helyzet változik. A szupervíziós modellek az emberi erőforrások fejlesztésében, a munkafolyamatok és a munkavállalók közötti kapcsolatok tükrében is megtalálhatók, még azokon a területeken is, ahol eddig nem alkalmazták őket. Szupervízióval együtt coaching, mentorálás, könnyítés, tréning, csapatépítés. a munkavállalók fejlődésének újabb eszközévé válik. Ez összefügg a célcsoportra való összpontosítással is. Eredetileg a szupervízió a tanácsadók (terapeuták, edzők) "tanácsadásának", a coaching pedig a vezetők "tanácsadásának" volt szánva. Ez az egyszerűsített elképzelés hanyatlóban van, mivel a coaching például kiterjeszti hatókörét a menedzsmenttől a személyes életig, és a szupervíziós modellek megtalálják a helyüket a szervezet tevékenységének reflektálásában.
Egy másik különbség, amelyet Rauen (2007) felidéz, az edzői és felügyeleti szakemberek szakmai háttere. E szerző szerint a szupervízor nem ismeri vagy nem kell ismernie a menedzsment összefüggéseit, ellentétben egy coach-val, aki megérti a munkahelyi emberek irányításának és vezetésének alapelveit. Ez a feltételezés nem biztos, hogy igaz, mivel azokban az esetekben, amikor a felügyelő felügyeletet nyújt a vezetőknek, a vezetési és vezetői kérdéseket is érinti. Azokban az esetekben, amikor a szupervízor vezetői felelősséggel is tartozik a szupervízió iránt, hasznos tisztában lenni vezetői kompetenciáival. Ezen a ponton szeretnénk emlékeztetni arra, hogy a szupervízió és a coaching is folyamatorientált módszer - mind a szupervízornak, mind a coachnak olyan szakembereknek kell lenniük, akik megkönnyítik a munka és a tanulás elmélkedésének folyamatait oly módon, hogy teret teremtsenek az ügyfelek teljes tevékenységéhez. (felügyelt, edzős).
A coaching és a szupervízió közötti különbség a munkafolyamat kontrolljának dimenzióját tekintve is megmutatkozik. A szupervízió implicit módon magában foglal egy normatív funkciót, a szupervízor bizonyos értelemben az etika és a szakmai normák ellenőrzője. Ezzel szemben egy edzőt (főleg ha külső coachról van szó) egy másik szakmai szerepben látunk. Az edző támogatja és kíséri az edzőt szakmai céljainak elérése felé, nem rendelkezik ellenőrző funkcióval, amelyet az edző alkalmazott vezetője vagy mentora vesz át.
Ami a munkaerő potenciáljának fejlődését illeti, a coach arra ösztönzi a coachee-t, hogy szüntesse meg a coachee-ban meglévő akadályokat, és megtalálja a módját a coachee speciális kompetenciáinak kiépítésére és fejlesztésére. A szupervízor nem elsősorban a munkakompetenciák kiépítésére koncentrál. Fókuszában, főleg a régebbi hagyományok között, bonyolult munkahelyi vagy problémás helyzetek megoldása állt a kliens mellett. Azonban, amint azt fentebb említettük, például a tanítás és a képzés szupervíziója esetében, a kompetenciák fejlesztése a kezdő orvosnál fontos része a munkának. Ebben az esetben a szupervízió folyamata hasonló a coachinghoz vagy a mentoráláshoz.
A coaching és a szupervízió egyik másik különbsége észrevehető, ha a szervezeti kontextus mindkét fejlesztési folyamatra gyakorolt hatásának dimenziójára összpontosítunk. A coaching célja a coachee szakmai fejlődése és növekedése munkakörében. Az edző kíséretében az edző nagyrészt figyelembe veszi a szervezet szándékait, igényeit és elvárásait, amelyek meghatározhatják a coaching céljait, miközben tisztázzák a szervezet sorrendjét a coachee-val és vezetőjével együtt. A coaching (konkrétan a vezetői coaching) célja a vezető fejlesztése munkakörében, gyakran annak a szervezetnek az igényeinek megfelelően, amelyben a coachee dolgozik. Ezeknek a céloknak köszönhető, hogy a coach sokkal nagyobb mértékben dolgozik, mint a témavezető személyes témákkal, ill. a személyes fejlődés témái, a pszichológiai tanácsadás eszközei. A szupervízióban elsősorban nem a felügyelt személlyel dolgozunk, milyen potenciálokat és akadályokat hordoz a munka. Vannak azonban kivételek, főleg akkor, ha reflektálunk a felügyelt és az ügyfél (kollégák) közötti kapcsolatokra (vagy transzfer/ellentranszfer dinamikára).
Az a véleményünk, hogy a coaching és a szupervízió mennyiben azonos vagy eltérő, két halmaz metszéspontjaként írható le. A közös terület a témák - a munkateljesítmény, az ügyfelekkel való kapcsolatok, a kollégákkal való kapcsolatok, a munkahelyi kapcsolatok. Finom különbségeket látunk a célzásban - személyiségfejlődés és munkalehetőség (coaching) vs. konkrét munkaproblémák megoldása (szupervízió). Minél jobban figyelembe vesszük a munkavállaló folyamatos támogatását és fejlődését a szupervízióban, és célorientáltak vagyunk, annál közelebb kerülünk ahhoz, amit a coaching jellegénél fogva kínál. Minél többet foglalkozunk a coaching konkrét "eseteivel", visszatérünk hozzájuk, és saját példáinkból tanulunk, annál közelebb áll a coaching a szupervízióhoz.
2. ábra Coaching és szupervízió - a hasonlóság és a különbség mértéke grafikusan
Coachingra van szükség a segítő szakmák területén?
Összegzésként az Astrid Schreyoegg (2007) által felvetett gondolatot követnénk, amikor rámutat olyan helyzetekre, amikor a coaching „felülről”, a felügyelet pedig „alulról” változik. Számos szervezetünknek mindkét változtatásra szüksége van. Leginkább azonban a belülről történő változás ösztönzései