A kábelkötegek gyártója nem állított be minimális készletet több készletben. Gyakran éles hiány tapasztalható, és a vállalatnak hetente kétszer-háromszor kell légi úton megrendelnie az anyagokat.
A menedzserek hét napon határozták meg a maximális készletet, míg az alkatrészek szállítási ideje körülbelül tíz hét. Ezért minden héten megrendelik, hogy a termelés valószínűleg hetven nap alatt elfogyasztja-e.
A vállalat logisztikája látszólag rugalmas és hatékony. A készletek kicsiek, az árukat előállították és időben eljuttatták a vevőhöz.
Valójában az egész logisztikai lánc szétesik és növeli a vállalat költségeit, mert a rugalmasság a drágább szállítás magas költségeinek árán valósul meg. A vállalat felett fennáll annak a kockázata, hogy ha nem jelennek meg az előrejelzések arról, hogy tíz hét alatt hány alkatrészre lesz szüksége a gyártáshoz, akkor válság lesz.
A társaság, amely nyíltan beszélt helyzetéről a múlt hónapban a zsolnai egyesület, az IPA Slovakia által szervezett logisztikai szemináriumon, nem akarta megnevezni. De ez egy jó példa a vezérmotívumra, amely a szeminárium alatt végignyúlt. Ugyanis az olcsóbb logisztika nem jelenti a minden áron történő megtakarítást.
Nem csak a maximumot
Monika Uhrová, az IPA Szlovákia szerint több szlovák vállalatnál a logisztika leépítését csak a készletek csökkenésének tekintik. A legegyszerűbb módszer a költségek csökkentése ott, ahol azok a leginkább láthatóak.
Természetesen senki sem vitatja azt a tényt, hogy a részvények halott pénzek. A szisztematikus, minden áron történő csökkentésük azonban problémákat okozhat.
A készletek maximális szintjén kívül a körültekintő vezetésnek felelősséggel kell meghatároznia a minimális szintet. Például azért, hogy ne veszélyeztesse a termelést és az ügyfeleknek történő szállításokat.
Mert ha egy alkatrész nincs raktáron, akár tízszeresére is kerülhet a vállalatnak, mint a tárolás költsége. Más szavakkal, minden vállalatnak a lehető legkevesebb készlettel kell rendelkeznie, de nem annyira, hogy veszélyeztesse a termelés áramlását.
A logisztika mindig azt jelenti, hogy egyensúlyt kell találni a készlet maximális szintje és az ügyfelek igényeinek való megfelelés rugalmassága között. Mivel azonban az ügyfelek igényei növekednek az ellátási volumenben, előfordulhat, hogy a készletek nem azonos mértékben nőnek. Másrészt fontos megjegyezni, hogy nő-e a vészhelyzetek száma, amikor például anyagot kell légi úton megrendelni, vagy a beszerzési menedzsernek be kell ülnie az autóba és személyesen mennie.
Sok vállalatnál a minimális és maximális készletszinteket szisztematikusan, durva becslés alapján határozzák meg. A Kysucké Nové Mesto Kinex csapágyainak gyártója rendelkezik egy rendszerrel.
A vállalat negyven kisebb raktárral rendelkezik, és mindegyikük vezetője felelős a készlet maximális szintjének fenntartásáért. Ha túllépi, képesnek kell lennie arra, hogy igazolja. Az egyes tételek minimális szintjét kéthetes fogyasztásának átlagos összegeként kell kiszámítani.
A maximális és a minimális készletszint kiszámításához többféle módszer létezik. Nos, mindig arra kell törekedni, hogy a készletek minél alacsonyabbak legyenek a maximális határ alatt, de azért, hogy soha ne essenek a meghatározott minimum alá.
Vigyázz a különlegességre
A logisztikában fontos a szokásos készletcikkek optimális szintjének fenntartása, de a készlettel való munkavégzés során különös figyelmet kell fordítani a speciális alkatrészekre, amelyek ritkák és szállítási idejük általában hosszú.
A Krompaška elektromos elosztódobozok gyártója, a Hasma számára a készletek méretét csak becsléssel határozzák meg, az intuíció és a múlt tapasztalatai alapján. Az ügyfelekkel folytatott kommunikáció alapján az értékesítési osztály hét napos szállítási időt szabott meg, amely azonban nem mindig teljesül. A problémákat általában speciális alkatrészek okozzák, amelyek nem mindig érkeznek időben a megrendelés teljesítéséhez.
Az IPA-ból származó emberek korábban egy lean logisztikai projekten dolgoztak egy olyan vállalatnál, ahol egy speciális pótalkatrész szállítása fél évet vett igénybe. Ha az alkatrész meghibásodott, és a pótalkatrész nem volt raktáron, akkor megállt egy kulcsgép, amely nélkül az egész gyár állna. Mindazonáltal a készletek minimálisra csökkentése érdekében a vállalat vezetése ragaszkodott ahhoz, hogy ezt a részt ne tartsák raktáron.
"Már foglalkoztunk egy olyan cég esetével, amelynek ügyfelei tizennégy napos szállítási határidőket kértek, amit nagyon nehéz volt teljesíteni" - emlékeztet M. Uhrová. "Végül kiderült, hogy a versenytársak általában három hét alatt szállítják ugyanazt az árut. hogy késni fognak. De még ezzel a késéssel is jobbak lesznek, mint a verseny. " M. Uhrová szerint ezért elő kell készíteni speciális alkatrészekkel. És az ügyfél igényei szerint ellenőrizze érvényességüket.
Tágabb összefüggésben
A logisztika leépítésének az egész vállalatnak kell lennie. Nem egyszerűsíthető egyetlen részcélra, például a készletek 10% -os csökkentésére.
A vezetésnek alapvető kérdést kell feltennie magának: Hogyan csökkenthetjük az általános logisztikai költségeket? És keresse a választ átfogóan, vegyes csapatban, ahol a raktár vagy beszerzési vezető mellett a termelésből vagy a felső vezetésből is lesznek emberek.
A készletekkel általában a készletek foglalkoznak, kevesebb figyelmet fordítanak a logisztika teljes költségére. Ezeket azonban gyakran csak akkor lehet áthelyezni, ha a felső vezetés részt vesz a megoldásban.
Könnyű megbüntetni a raktárvezetőt, mert nem érte el a kitűzött célt. Nehezebb kapcsolatot találni a raktár és a többi rész között. És vegye figyelembe, hogy ezekben a kötelékekben nincs rejtett probléma, amely lehetetlenné teszi a cél elérését.
A logisztikai folyamatok térképe fontos eszköz lehet a szűk keresztmetszetek azonosításában. Egyszerű diagram, amelyen a vállalat egyes munkahelyei meg vannak rajzolva, és a közöttük lévő anyag- és információáramlásokat nyilakkal jelölik. "Amikor a Sauer-Danfossnál dolgoztunk Považská Bystricában, először azt mondták nekünk, hogy nincs szükségük ilyen rendszerre. Ennek ellenére tudják, milyen kapcsolatok vannak a társaságban "- mondja M. Uhrová.
Végül a rendszerrel való együttműködés segített a Danfoss számára egy gyengeség feltárásában. Bár a gyártás folyamatosan zajlott, az értékesítési részleg csak 13 óráig fogadta el a megrendeléseket.
Az ausztráliai ügyfelek az időeltolódás miatt néha egész nap várták a megrendelés leadását. Egy egyszerű intézkedés elég volt az egész folyamat hatékonyabbá tételéhez.
Folyamatos, folyamatos ügyfél-diszpécserezést vezettek be, amelynél mindig egy személy a termelésből és egy az értékesítési részlegtől kapja a szolgáltatást. Ezenkívül, amikor ugyanabban a szobában ülnek, felgyorsult a gyártási megrendelések leadása. Hasonlóképpen, a Kysuce-i Kinex közös irodát hozott létre a kereskedők és a gyártástervezők számára.
Technikával és anélkül
A logisztikai folyamatok ésszerűsítésének egyik módja a modern technológiákba történő befektetés. Például a hagyományos targoncák nem mindig jelentik a leggazdaságosabb megoldást.
Alternatív megoldás a tejfutási rendszerek, amelyek egy járművel vontatott több teherautóból állnak, amelyek egy tervezett útvonalon, kijelölt megállókkal haladnak a gyárban. Drágábbak, de a különbség köztük egy targoncával körülbelül megegyezik a taxival és a tömegközlekedéssel. A taxi az egyik irányba terhelve, a másikba üresen halad.
A tejfutás egy tervezett útvonalon, kijelölt megállókkal halad át a gyárban. Minden megállónál kirak valamit és bepakol valamit. Tehát állandóan foglalkoztatott, és egy alkalmazott elegendő a működtetéséhez.
A Prievidza cukrászdagyártó Nestlé Slovensko az anyagáramlás-menedzsmentet összekapcsolta az információs rendszerrel. Minden elem vonalkóddal van ellátva, amelyet a kiválasztott szakaszokon található olvasóeszközök automatikusan beolvasnak.
Az adatokat azonnal tároljuk a termelési adatbázisban. A vezetők részletes áttekintést kapnak arról, hogy melyik cikkből mekkora mennyiség van jelenleg a gyártási folyamatban, és ezért mennyit kell megrendelni.
Előfordul, hogy a drága technológiát jól megtervezett rendszerrel lehet helyettesíteni. A Kežmarok elektromos alkatrészeket gyártó Hengstler szupermarket módszert alkalmaz.
Mivel előállítása a termékek egy darabban történő feldolgozásán alapul (úgynevezett egy darabból álló áramlás), a termelő cellák készletei nem nagyok. Az egyes alkatrészeket polcokon tárolják, hasonlóan a boltban lévő árukhoz.
Az alkalmazott egy kis kocsival mozog a raktár és ezek között az állványok között. Ha látja, hogy hiányzik egy alkatrész, elmegy a raktárba és feltölti. Hasonló, mint amikor egy üzlet eladója hiányzó árukat tölt be.
Karcsú üzlethez
Az olyan kifejezések, mint a „sovány vállalkozás”, a „sovány gyártás”, elsősorban az erőfeszítésekkel társulnak az anyagok és termékek egyenletes áramlásához a gyártósorokon belül. A "Lean", amint ezeket a módszereket angolul nevezik, eredetileg racionalizálási módszereken alapszik, amelyeket a japán autógyártók a második világháború után kezdtek el bevezetni. Manapság számos iparágban számos szlovák vállalat alkalmazza őket a termelésben is. ritka.
Marek Kysel, az IPA Slovakia szövetség szerint a logisztika leépítése a termelés leépítése után újabb szükséges lépés a karcsú vállalat felé. Ha nem ez a helyzet, akkor az anyagok és a termékek simán mozognak a gyártósorokon, de a be- és kimenetnél felhalmozódnak. Vagyis a termelő raktárakban és a kiszállításban.
Ez a második lépés még mindig a házon belüli logisztikáról szól. A készletmennyiség kezeléséről, a raktárak közötti szállítás megszervezéséről, a termelésről és a szállításról. A harmadik lépés magában foglalja a külső logisztikát, vagyis a szállítók és az ügyfelek közötti áramlások kezelését. M. Kyseľ nem tud olyan szlovák cégről, amely olyan messze lenne, hogy a teljes logisztikai láncot így oldaná meg.
Európai szinten csak egyet tud - a német német autógyártót. Jelenleg az ötnapos autó koncepcióján dolgozik. Vagyis egy üzleti folyamatmenedzsment rendszeren, amelyben a megrendelés után öt nap elegendő a jármű gyártásához és az ügyfélhez történő szállításhoz. Az öt napos szállítási idő sikerének kulcsa az alvállalkozókkal való tökéletes koordináció.