stratégiája

A cikk célja az elméleti ismeretek elemzése és rendszerezése, amelyek Porter általános értékláncán alapulnak a támogató tevékenységek alkalmazkodási folyamatainak területéhez viszonyítva. A támogató tevékenységek régóta a társadalmi és különösen a gazdasági érdekek peremén állnak. Ma jelentős versenyelőny forrást jelentenek azoknak a vállalatoknak, ahol a létesítménygazdálkodás megvalósul akár kiszervezés, akár kiszervezés formájában.

Létesítménykezelési környezet instabilitás idején
A segélytársaságok jelenlegi gazdasági viszonyainak átfogó értékelését rosszabbnak vagy kevésbé kedvezőtlennek tartják. A 3. Nemzetközi FM Konferencia bemutatott következtetései megfelelnek a közös szolgáltatások lehető leghatékonyabb irányításának módjainak keresésében a fő tevékenység javára, jelentős költségnövekedéssel, valamint ezek minőségének javításának keresésével. szabványosított szolgáltatások.

Az FM, mint az ingatlankezelés hatékony módszere egyre több alkalmazást talál körülményeink között, a versenyképesség növelése érdekében hatékonyabban kezelhető az üzleti alaptéma. A cseh FM-piac becsült 100 millió eurós mennyiséggel azt mutatja, hogy az FM jelentősége még mindig növekszik, ugyanakkor növekszik a nyomás az ingó és ingatlan javak kezelésével és üzemeltetésével kapcsolatos költségek csökkentésére és optimalizálására a különböző piacokon. szegmensek. A Cseh Köztársaságban kiválasztott FM-vállalatok nagyjából másolják az európai fejlesztéseket (1. táblázat).

Tab. 1 2007-es forgalom szerinti rangsor (ezer CZK-ban)

Forrás: Cégek éves beszámolói + a szerző számítása
Megjegyzés: Mivel cseh vállalatokról van szó, forgalmukat cseh koronában adják meg.

Az elmúlt 10 évben egyre inkább érdekelt az FM módszer alkalmazásának lehetősége a támogató tevékenységek irányításában, amely számos tényezőhöz kapcsolódik [1]. Különösen a működési költségek optimalizálásáról szól támogatási tevékenységek elosztása révén, amelyeket aztán külső szolgáltatótól (szolgáltatótól) vásárolnak meg egyedi vagy integrált FM szolgáltatásként. A támogató tevékenységek irányítási módszerének meghatározása a ČSN EN 15 221-1 [2] (STN EN 15 221 létesítménykezelés) szabvány szerint "a tevékenységek integrációját jelenti a szervezeten belül olyan elfogadott szolgáltatások nyújtása és fejlesztése érdekében, amelyek támogatják és növelik a saját alaptevékenységük hatékonysága. " A vállalat értékláncának ésszerűsítésének folyamata egyre fontosabbá válik az outsourcing kérdésében, amely felfogható kívülről származó erőforrások megszerzésének (1. ábra).


ÁBRA. 1 A folyamatok meghatározása a ČSN EN 15 221 (STN EN 15 221) szerint

Az FM esetében a termelés területén elsősorban az üzleti környezet jelentős ágazatában az elsődleges tevékenység ráfordításainak és kimeneteinek átalakításán belüli támogató tevékenységek irányítása felel meg az említett kapcsolatnak a szállítóval és az ügyféllel piac. Ehhez a folyamathoz együttműködési kapcsolatokra van szükség más szolgáltatásokkal is. A kapcsolatok szorosságát elsősorban a támogató tevékenységek jellemzői adják a közvetlen vagy közvetett elrendezés szempontjából a releváns folyamatban és környezetben. A fülön. A 2. ábra az FM-szolgáltatásokat nyújtó 10 kiválasztott vállalaton belül nyújtott szolgáltatások számának specifikációját mutatja.

Tab. 2 Rendeljen a kínált szolgáltatások portfóliójának nagysága szerint

Forrás: Cégek éves beszámolói + a szerző számítása

Az FM működési feltételeinek meghatározása az ún folyamatelemzés a következő területeken [3]:

  • a támogató tevékenységek köre (a szolgáltatás alapvető paraméterei):
  1. szolgáltatási kategória a vezetési szint szerint (stratégiai, taktikai és operatív),
  2. szolgáltatási kérelem kezdeményezője,
  3. a tevékenységek gyakorisága,
  4. ellenőrzés és felelősség a szolgáltatás megvalósításáért,
  5. végfelhasználó,
  6. beszámolás a szolgáltatás megvalósításáról (teljesítés igazolása),
  7. egyéb szolgáltatások nyomon követése,
  8. minőségi mértékegységek alkalmazása;
  • támogatási folyamatok szabványai (folyamatlapok):
  1. bejárat,
  2. Kimenet,
  3. kapcsolódó folyamatok,
  4. mértékegységek,
  5. KPI (a teljesítményszint és a minőség pontos meghatározása),
  6. szakvélemény,
  7. rendeletek és dokumentumok,
  8. IS (adatforrások),
  9. technikai felszerelés,
  10. a folyamat leírása és még sok más;
  • az FM tevékenység vállalati irányításának felépítése:
  1. terv a jövőben,
  2. terv a rendszeres karbantartásra és a ciklikus szolgáltatásokra,
  3. ellenőrzési eszközök a szolgáltatások nyújtásához,
  4. információ a menedzsment és mások számára.

Hangsúlyozni kell, hogy az FM szolgáltatók részleges felmérése azt mutatja, hogy a válaszadók többsége aggodalmát fejezi ki a továbbra is bizonytalan gazdasági helyzet vállalataira, költségvetésére és karrierjére gyakorolt ​​hatása miatt. A prágai KPE FPH VŠE viszonylag széles kérdőíves felmérést végzett, amelyben az FM szolgáltatók területéről néhány vállalat is névtelenül vett részt. A felmérés értékelése alapján kapott értékek csak az FM szolgáltatók területére utalhatnak. Az IFMA CZ előzetes információi szerint korlátozott számú (legfeljebb 20 vállalat) FM-szolgáltatást nyújtó vállalat vett részt a felmérésben. A felmérés értékelésének összesített eredményei azt mutatják, hogy [5]:
a) az értékesítés, a termelés és a nyereség csökken (legfeljebb 30%),
b) a nyújtott szolgáltatások körének szélessége beszűkült,
c) a promóció, a kutatás, a fejlesztés és a logisztika költségei csökkentek,
d) a személyzet teljes létszáma, beleértve az alapszemélyzetet is, és így a személyi költségek, beleértve az ellátásokat, a kiküldetéseket stb., csökkentek.

Az ugyanabban az időszakban fennálló üzleti körülmények azt sugallják, hogy:
a) romlott az operatív finanszírozáshoz és a beruházásokhoz szükséges források előteremtésének képessége,
b) a meglévő ügyfelek, ügyfelek, valamint üzleti és logisztikai partnerek megtartásának feltételei meglehetősen enyhe csökkenést mutattak,
c) az új piacok behatolásának feltételei nem mutattak jelentős különbséget,
d) a termékinnováció feltételei inkább javultak,
e) a vállalkozás versenyképessége a nyújtott szolgáltatások terén, ideértve az alvállalkozásba adást is, körülbelül azonos szinten maradt.

Ugyanebben az időszakban végrehajtott intézkedések jelzik:
a) a beruházás elhalasztása,
b) új szolgáltatások bevezetése,
c) a vállalat termékportfóliójának bővítése,
d) új rendszeres alkalmazottak, például vezetők toborzása,
e) nem hoz létre marketing- vagy logisztikai stratégiát, felvásárlást vagy egyesülést.

Válság helyreállítási időszak
A reális feladatok azonosításának a helyreállítási időszakra a kockázatok és azok jelentőségének meghatározásán kell alapulnia. Az ehhez hasonló kérdéseket feltenni és megválaszolni kell:

  • Milyen tényezők tovább veszélyeztethetik azokat a változókat az idő múlásával, amelyek viszonylag jelentős csökkenést, csökkenést és csökkenést mutattak; ami növelheti fejlesztésük hatékonyságát (például a pénzügyi források, az emberek és az idő tekintetében)?
  • Milyen lehetséges problémák merülhetnek fel, ha a nyújtott szolgáltatások portfóliója vagy az ügyfélszegmens tovább szűkül vagy csökken? Melyek a sebezhetőségük további területei?
  • Mi befolyásolhatja az érdekelt feleket olyan döntések meghozatalában, amelyek a támogatási szolgáltatások nyújtásának további csökkenését fenyegetik?
  • Ami további előnyök forrása lehet?
  • Mikor, hol, hogyan és miért fordulhatnak elő ezek a (negatív és pozitív) kockázatok, és kiket érinthet?
  • Milyen jelentős tényezők befolyásolhatják az FM vállalatok üzleti eredményeit az eredetileg választott stratégiától eltérően? (Ez egyfajta megkérdőjelezés, amit korábban biztosnak tartottak.)

Az operatív terv a megvalósítás kritikus helyzeteivel foglalkozik, a költségvetés valós körülményekre alapozva. Milyen elvárásokat támasztanak a tőkepiacok, és milyen feltételezésekkel rendelkezik az érintett FM vállalat az üzleti környezet fejlődésével kapcsolatban? A válság végét követően a fő cél az, hogy lépéseket tegyen annak érdekében, hogy a szóban forgó vállalat jobban kijusson ebből a helyzetből. A bemeneti feltételezések tárgyalása az operatív terv kidolgozásának egyik legkritikusabb része - nemcsak a legszélesebb és legáltalánosabb feltételezések, hanem azok a feltételezések is, amelyek kifejezetten az üzleti területet és tevékenységet érintik, szegmensenként (3. táblázat), tétel tételenként. Ez egy olyan kulcselem, amelyet általában nem találunk meg a szokásos tervezési folyamatban.

Tab. 3 Példa a pénzügyi adatok összefoglalására

Általában konfliktus áll fenn az üzleti és a pénzügyi irányítás között. Ezt a problémát leggyakrabban egy kompromisszum oldja meg, amelynek az ügyfelek kellően ellenőrzött információin vagy más véleményforrásokon kell alapulnia, és amely ésszerű megállapodásokhoz vezet, ami a társadalmi szoftverek fontos része. A működési terv tényleges elkészítése a legfontosabb célok meghatározásával kezdődik: bevételek, működési eredmény, cash flow, termelékenység és piaci részesedés.

A konkrét részletek társaságonként eltérőek lehetnek, de fontos, hogy egyoldalú képet kapjanak. Olyan kérdésekre összpontosít, amelyeknek elsősorban az általános gazdasági és versenyfeltételeket kell tükrözniük, hanem azon befektetők elvárásait is, akik biztosak akarnak lenni abban, hogy a részvények birtoklása a helyes.

A célkitűzéseket fentről lefelé - egészről részre (vagyis a vállalat egészére) állítják be. Számos FM vállalat fordítva cselekszik. A költségvetés készítésének folyamatát felhasználva terveket szereznek az üzleti egység különböző szintjeiről, amelyekből aztán összeállítják az egészet. A végső pénzügyi cél általában az egy részvényre jutó eredmény. Ez nagyban függ azoktól a bevételi céloktól, amelyek alapján az FM szolgáltatási terveket elkészítik. Különösen a helyreállítási időszakban lesz rendkívül fontos (amint azt a felmérés értékelése is mutatja) olyan témákra figyelni, mint az árpolitika és a szolgáltatások létrehozása, az ügyfélcsoportok megfelelő kombinációi, a szolgáltatások és régiók optimális kombinációja, a reklám és a ellátási promóciós tevékenységek, az értékesítési részlegek alkalmazottainak mennyisége, minősége és javadalmazása, a gazdaság egészének fejlődésével, a verseny helyzetével és a versenytársak lehetséges reakcióival kapcsolatos feltételezések.

A legfontosabb az, hogy figyelmet kell fordítani a bruttó haszonkulcsokra is. Egy vállalkozásban túl sok ember továbbra is a bevételek növelésére koncentrál, anélkül, hogy egyszerre gondolna a bruttó haszonkulcs létrehozására vagy biztosítására. Ha nem lehet olyan árakat előállítani, amelyek biztosítanák a bruttó haszonkulcsot, akkor csökkenteni kell a költségeket. A minimális profit szegmenst magában foglaló és jelentős növekedési lehetőségeket biztosító helyreállítási programnak a következő pontokra kell összpontosítania [4]:

  • stabilizálja a nyújtott FM szolgáltatások kínálatát és növeli azok regionális elérhetőségét,
  • Rendszeres heti teljesítmény-felülvizsgálatok bevezetése a taktikai tervezés ösztönzése érdekében,
  • a szükséges FM tevékenységekhez való választ a beavatkozási idők stratégiájához, lehetőségeihez és az ügyfelek méretéhez igazítsa.

A profitcélok kitűzése során különös figyelmet kell fordítani a kulcsfontosságú kezdeményezésekre, például új és egyedi FM szolgáltatások kínálására, ahol magasabb árak és haszonkulcsok érhetők el.

Következtetés
A konferencián elhangzott, az FM-szolgáltatások jobb, hatékonyabb és megbízhatóbb hátteréről szóló különféle cikkekből adódott, hogy a speciális követelményekre kell összpontosítani, szinergiákra kell törekedni és átfogó oktatási formát kell biztosítani. Ehhez természetesen megfelelő szintű működési és műszaki információs rendszerre, annak minőségértékelésére, esettanulmányok és modellmegoldások kidolgozására van szükség modellmodellek és gyakorlati eszközök létrehozásával. A Közgazdaságtudományi Egyetem részéről várható az ismert ismeretek áttekintése, magyarázat és különösen gyakorlati utasítások a megfogalmazott elmélet gyakorlati alkalmazására. A jelenlegi üzleti helyzet kutatásának bemutatott eredményei és a konferencia eredményei olyan kérdéseket eredményeznek, amelyekre mielőbb meg kell válaszolni:

  • a közös szolgáltatási intézkedések (különösen az FM szolgáltatások) menetrendje,
  • stabil üzleti környezet meghatározása a támogató tevékenységek területén és egy egészséges FM vállalat meghatározása a közös szolgáltatások területén,
  • Az FM vállalat fenntartható fejlődésének meghatározása a szolgáltatások területén végzett kutatás és oktatás szempontjából (programok, módszertan, alkalmazhatóság, adatbázis),
  • a közös szolgáltatások osztályának akkreditációs programja, ideértve az FM-t a kisebb szakterületen belüli profilozás szerint.

Szövegezés. Vlastimil Karel Vyskocil, CSc.
FOTÓ: JAGA archívum

A szerző a prágai PFH VŠE Vezetési Tanszék tantárgyi szolgáltatásainak szakmai garanciája.

Felülvizsgálta doc. Ing. Viera Somorova, PhD.

Irodalom
1. Vyskočil, V. K., Štrup, O., Pavlík, M.: Létesítménygazdálkodás és köz- és magánszféra közötti partnerség. Prága: Szakmai Kiadó, 2007
2. ČSN EN 15 221 Létesítmény-kezelés.
3. Vyskočil, V. K.: FACILITY MANAGEMENT folyamatok és a támogató tevékenységek irányítása. Prága: Szakmai Kiadó, 2009.
4. A létesítménygazdálkodásról szóló 3. Nemzetközi Konferencia anyagai - az instabilitás idején az irányítás fontos támogatása. Prága: VŠE Oeconomica kiadó, 2009. május.
5. A kérdőíves felmérés adatai. Belső anyag KPE FPH, Prága, 2009.

A cikk a Správa budov magazinban jelent meg.