Tata McGraw-Hill, 2007, 326 o.
Nincs szükség Green professzor bemutatására. New York-i székhelyű globetrotter, aki a világ legfontosabb munkahelyein tart előadásokat, monográfiát írt, amely ötvözi az operációkutatás, a biológiai rendszerek, a tudásmenedzsment és az üzleti humánerőforrás-fejlesztés tapasztalatait. A könyvben Zelený professzor az emberi ismeretek létrehozásával és felhasználásával foglalkozik a szervezetekben két alapvető szempont tekintetében:
- Emberi rendszer menedzsment - a termelékenység, a hatékonyság és a versenyképesség innováció révén történő kezelésének tudománya és technológiája.
- Emberi rendszerek menedzsmentje - emberek összekapcsolása csapatokba és hálózatokba, kreatív potenciál felszabadítása és szinergiák létrehozása.
Az információ nem tudás. A megismerés nem csupán az információk összegyűjtéséről szól. A tudás cselekvés. A leggazdagabbak azok az országok, amelyek az üzleti ismeretekre és készségekre támaszkodnak, nemcsak a felszerelésre, a munkaerőre és az ásványi erőforrásokra. Források, pénz, gépek, információk - mindez használhatatlan tudás nélkül haszontalan. A tudásnak alkalmazhatónak és alkalmazhatónak kell lennie. A felhasználhatatlan és fel nem használt tudás információ marad, hacsak nem válik cselekvéssé. Számos ország gazdag információkban (a cselekvések szimbolikus leírása), de szegény az ismeretekben (maguk a cselekvések és a cselekedetek). "A túl sok információ rossz, a hiányzó tudás pedig rosszabb" - mondja Zelený professzor. Ez a 455 oldalas könyv a következő szakaszokra oszlik:
- Tudás létrehozása - az adatok és információk létrehozásától kezdve a tudás létrehozásáig és a bölcsességig.
- Rendszermenedzsment - BPR - üzleti folyamatok újratervezése, folyamatos fejlesztés, újratervezés és stratégiák, ügyfélintegráció, tömeges testreszabás, kompromisszumok megszüntetése, hálózatépítés és amőbák.
- Termelési hálózatok - a termelési hálózatok biológiai alapelvei, a hálózatok gazdasági alapelvei, a hálózatok elemei, a vállalati hálózatok elemeinek önálló létrehozása (autopoézis).
- Döntéshozatal - több kritériumot tartalmazó döntéshozatal, kompromisszumok és konfliktusok és megoldásaik.
- Bölcsesség a menedzsment rendszerekben - H.Ford, R.Perot, G.F.Johnson, J.F.Lincoln, F.Jons, T.Baťa, H.M.Sarasohn.
- Függelék - kiválasztott formális matematikai modellek.
Ismételhetetlen nyelv és új világképek megtalálásának képessége, integráció és multidiszciplináris megközelítés. Ez csak néhány ok ennek a kivételes könyvnek a tanulmányozásához, amely nem hiányozhat minden vezető asztaláról.
World Scientific Publishing, 2005, 484 o.
Free Press, 2006, 254 p.
Free Press, 2005, 368 p.
The Oaklea Press, 2003, 254 o.
Cambridge University Press, 2005, 254 p.
A Toyota évtizedek óta a gyártásszervezés mintájának számít, amelyet a világ minden táján próbálnak utánozni. Nem csoda, ha a japán autógyártó termékfejlesztési és innovációs folyamatainak érdekes paraméterei vannak.
A vállalat mérnökei négyszer termelékenyebbek, mint amerikai és európai társaik.
Ennek köszönhetően a Toyota fele rövidebb fejlesztési ciklussal rendelkezik, mint a verseny, és autójai ugyanakkor a minőségi felmérések élvonalában vannak.
Ráadásul a versenyhez képest átlagosan csak az emberek negyede dolgozik a Toyota fejlesztési projektjein. A munka során nem követik az összetett eljárási eljárásokat, és még mindig (vagy éppen azért, mert) nem lépik túl a fontos határidőket.
Az autógyártó vezetői tisztában vannak azzal, hogy a fejlesztés hatékonyságát az is befolyásolja, hogy a vállalat képes-e tanulni. Ezért a fejlesztés során megszerzett tudást, mindent, ami sikerült és kudarcot vallott, tároljuk és felhasználjuk a jövőbeni projektekben.
A Toyota az úgynevezett iteratív fejlesztést részesíti előnyben. Ez azt jelenti, hogy a projekt kezdeti szakaszában több irányt támogat, és nem vezet be egyetlen utat, ami később helytelennek bizonyulhat. Végül a kitűzött célt fogja elérni, nem pedig a versenyt.
A Toyota fejlesztési folyamata az ismeretek létrehozása és kezelése a magas jövedelmező termékek folyamatos áramlásának létrehozása céljából. A fejlesztőcsapat vezetője nemcsak a termékfejlesztés adott határidőn belüli befejezéséért, hanem annak jövedelmezőségéért és elért piaci részesedéséért is felelős.
Így a siker alapja nem csak a lean termelés. Ez elsősorban a tudással való munka módja. A fejlesztési és gyártási dolgozók folyamatosan keresik a megoldásokat a problémákra. Kísérleteznek, értékelik a sikeres és sikertelen lépéseket. Ez megtanítja és bővíti a vállalat tudástőkéjét.
Melyek a különböző megközelítések gyakorlati és mérhető eredményei? Az európai autók gépenkénti ledolgozott órákban mért termelékenysége két-ötödével alacsonyabb, mint a japán versenytársaké.
A Toyota az utolsó negyedévben hétszeresére növelte a termelékenységet, miközben az amerikai autógyártóknál a felére nőtt. A Toyota piaci értéke háromszor magasabb, mint az Egyesült Államok Nagy Hármasának - a General Motors, a DaimlerChrysler és a Ford - együttes kapitalizációja. 2005-ben a Toyota 6,7 százalékos árréssel rendelkezett, és nettó nyeresége 11 milliárd dollár volt. A DaimlerChrysler 0,3 százalékos árrést és félmilliárd dolláros nyereséget ért el.
Találkozzon az ügyféllel
Melyek a hatékony termékfejlesztés paradigmái? A vállalatnak elsősorban a valós ügyféligényeken kell alapulnia. A Toyota például nemcsak a fogyasztói felmérésekkel elégedett, hanem a valóság gyakorlati ismeretein alapszik.
Vezetői a helyszínen próbálnak információt szerezni a problémáról a döntések meghozatalakor. Ha ez termelési probléma, akkor közvetlenül a termeléshez mennek. Ha eladó, akkor meglátogatja az ügyfelet.
Mielőtt az új modell első tanulmányán dolgozott, az amerikai piacra szánt autóvezeték fejlesztési vezetője családjával Kaliforniába költözött, és személyesen több mint 50 000 kilométert vezetett az amerikai utakon. A nyugat-európai vezetési stílus inkább a statisztikák és jelentések alapján a táblázatból történő döntéshozatalra jellemző.
A vevő igényeinek ismerete után a vállalat pontosan meghatározza, hogy mi hoz értéket az ügyfelek számára. A felesleges termékjellemzők, amelyek nem felelnek meg a vásárló igényeinek, és amelyekért fizetni kell, kárba vesznek. A projekt első szakaszai következnek. Az amerikaiaktól és az európaiaktól eltérően a japánok látszólag nem siettek.
Nem akarják a lehető leghamarabb megkötni a végtermék koncepcióját, és egy irányban folytatni. Több időre lesz szükség, hogy egyszerre több koncepciót kifejlesszenek. Bár ez látszólag irracionális megközelítés, a tapasztalatok azt mutatják, hogy több lehetőség jobb végső megoldásokat eredményez.
Ezenkívül hozzájárul a vállalat szellemi tőkéjének megteremtéséhez, mert a fejlődés kezdeti szakaszában a különböző részlegek és perspektívák szakértői kommentálják a terméket. Felmérik a dizájnt, a funkcionalitást, a logisztikai költségeket, a termelés hatékonyságát. Ez a legjobb alkalom a végtermék optimalizálására.
Erős vezető
Az új termékek fejlesztése csak akkor lehet eredményes, ha a fejlesztési folyamatok világosak, a lehető legegyszerűbbek és integráltak a fejlesztői csapat vezetőjének erős személyiségén keresztül. Felügyelnie kell a projektet a megbízás előkészítésétől a gyártás megkezdéséig.
Természetesen a csapat összetétele is szerepet játszik. Ennek egyesítenie kell a különféle részlegek szakembereit az úgynevezett integrátorokkal, akik több szakemberből álló csapatokba tömörítik a vállalat egész területének szakértőit. Céljuk, hogy ne csak mérnököket és tervezőket, hanem a marketing, a szolgáltatások és a kereskedelem munkatársait is bevonják a fejlesztési folyamatba.
Végül, de nem utolsósorban egy olyan vállalatnak, amely hatékonyan akar új termékeket kifejleszteni, támogató technológiákat kell használnia, például a folyamatok és termékek modellezését és tesztelését a gyártás megkezdése előtt.
És gondoljon a modulációra és a szabványosításra. Annak érdekében, hogy a terméket úgy fejlesszük, hogy könnyen összeszerelhető és szétszerelhető, tesztelhető legyen, hogy ne legyen nagy hibaaránya, és könnyen javítható és szervizelhető legyen.
A lean termékfejlesztés alapelveit kiválóan leírják a szerzők: M. M. Morgan, akinek sok éves fejlesztési tapasztalata van a nagy amerikai autógyártóban, és a Toyota Production System guru, Jeffrey K. Liker. A könyv az amerikai autógyártókban zajló fejlesztési folyamatok meggyőző konfrontációja a Toyota által alkalmazott megközelítésekkel. 18 fejezetben, 363 oldalon a szerzők részletesen leírják a Toyota teljes termékfejlesztési modelljét, hogyan lehet meghatározni az értéket az ügyfél szempontjából és elkülöníteni a hulladéktól, értékelni sok alternatívát a projekt első szakaszában, és létrehozni egy sima áramlás a fejlesztési folyamatban. Nagy figyelmet fordítanak a szabványosításra, a változékonyság és a fejlesztési folyamatok rugalmasságának csökkentésére, a főmérnök szerepére, a fejlesztői csoportok szervezésére, a Toyota fejlesztői személyzetének ismereteinek fejlesztésére és a beszállítók bevonására a fejlesztésbe is. A szerzők azt is leírják, hogyan lehet folyamatosan fejlődni és tanulni a fejlesztési folyamatokban és a kiválóság népszerűsítésének kultúrájában, valamint bemutatják a Toyota fejlesztési folyamataiban használt alapvető eszközöket. Michael Kennedy - Termékfejlesztés a Lean Enterprise számára című könyve után ez a második úttörő kiadvány, amely kibővíti a lean gyártás szemléletét a lean fejlesztési folyamatokkal.
Productivity Press, 2006, 377 p.
Ahogy a neve is mutatja, Darrel Mann ezzel a könyvével vezeti be a rendszert az innováció világába. Foglalkozik a filozófiával és az olyan alapfogalmakkal, mint az idealitás, az erőforrások, a funkcionalitás, az ellentmondások, tovább elemzi az innovációs probléma megoldásának egész folyamatát, végül nagyon részletesen és példákkal elmagyarázza az innovatív eszközök használatát. Sok helyet szentelnek egy innovatív megoldás meghatározási szakaszának - probléma- és lehetőségelemzés, függvények és attribútumok elemzése, S-görbék elemzése és az ideális végső megoldás meghatározása. A könyv középpontjában az innovatív eszközök használatának nagyon jó magyarázata áll - a kreatív elvektől kezdve, a technikai és fizikai ellentmondások, az evolúciós trendek, az S görbék, az ARIZ, az innovatív erőforrások, a pszichológiai tehetetlenség leküzdése és egyebek meghatározásán keresztül. Ez egy könyv azoknak szól, akik komolyan akarják venni az innovációt és szisztematikusan kell dolgozniuk. Darrel a könyv folytatásával készül, amely példákat és esettanulmányokat tartalmaz. Azt hiszem, van mit várnunk. A szerző az elején azt írja: "Remélem, hogy ez a könyv azok közé fog kerülni, amelyeket a polcról választasz". Velem volt nálam nyaralni.