2. fizikai állapotok
Minden munkához megfelelő fizikai feltételek szükségesek (megvilágítás, magasság, a munkafelületek mérete és elrendezése, munkahelyi biztonság stb.). A fizikai körülmények önmagukban nem motiválnak - a higiénia tényezői közé tartoznak, és egyszerűen meg kell felelni. Vannak azonban másodlagos fizikai feltételek is - nem mindegy, hogy az embernek kopott, ragasztott használt asztala és lehorgonyzott széke van, vagy egy szép (lehetőleg kézzel válogatott) íróasztal és "főnök" szék van. Esélyt adni az alkalmazottaknak? állítsa be munkahelyét az állapotuknak megfelelően! Cégünkben például az alkalmazottak kommentálják a bútorok és kiegészítők elhelyezését bennük, és mindenki kap egy bizonyos összeget a munkahelyének berendezésére. Ugyanakkor teljes választási szabadsága van. Következmény - a munka úgy néz ki, hogy az alkalmazott jól érzi magát ebben, szinte otthon. És aki nem megy így "haza"?

akár inkább

3. kompetenciák és a munka tartalma
Az a munkavállaló, akinek lehetősége van befolyásolni a munkáját, elégedettebb lesz vele, mint az az alkalmazott, aki mindent megrendeléssel kap. A döntéshozatali kompetencia és hatalom átadása azokra az emberekre, akik közvetlenül végzik a munkát, további előnyökkel járnak - ezek az emberek ismerik a munkát a legjobban, és döntéseik kevésbé lesznek hajlamosak a hibára. Másrészt nem minden alkalmazott hajlandó felelősséget vállalni. A felelősség a döntéshozást jelenti. Félhetnek azonban attól, hogy rossz döntés miatt büntetést kapnak. A vezető ebben az esetben csak annyit tehet, hogy közli a követelményeit és tolerálja a kezdeti hibákat. A hiba nem a hiba. Ugyanazon hiba megismétlése azonban hiba vagy képtelenség.

4. vezető/vezetési stílus
Van "jó" főnök és van "rossz" főnök. Hogy a dolgokat hogyan érzékelik az alkalmazottak, több dolog dönti el - milyen személyiség a főnök (akár inkább megmutatja, akár inkább támogatja és hallgatja), mennyire jó szakember (a jó szakértőket mindent megbocsátják, néha durvaságot vagy makacsságot) ), hogy tud-e kommunikálni az emberekkel (megértik-e őt, foglalkozik-e belső motívumaikkal, tudják-e, hogyan tudnak azonosulni az elképzeléseivel), érdekli-e őket, de hogyan is tudja megszervezni a munkát és másokat (káosz szórakoztató társak lehetnek, de főnökként abszolút borzalom), és hogy védi-e beosztottjai érdekeit. Valószínűleg nem sokat tehetsz a személyiségeddel. Mindazonáltal mindenképpen lehetséges a beosztottakkal való kapcsolat kiépítésére összpontosítani. A vezetők számára a vállalatok a szakképzés mellett személyes képzést is kínálnak, elsősorban kommunikációra, konfliktusmegoldásra és coachingra összpontosítva. A coaching az elmúlt évek válasza: a menedzser feladja a klán mindentudó, mindenható "pátriárkájának" szerepét, és inkább tanácsadóvá válik, amelynek köszönhetően a beosztottak szabadon és sikeresen fejleszthetik saját tehetségüket és munkaképességüket.

5. munkacsoport
A közvetlen környezetben lévő légkör létfontosságú minden alkalmazott számára. Különbség van, van-e kivel beszélgetni vagy segítséget kérni, vagy állandó ellenőrzés alatt állsz, a csend minden percéért harcolnod kell kollégáiddal, állandóan rád néznek és gúnyolódnak. A vezető szerepe annak biztosítása, hogy ne olyan karaktereket vegyen fel, amelyeket nem lehet elviselni az emberek kiválasztásakor. De akkor is meg kell határozni és nyilvánosságra kell hozni az együttműködés alapvető szabályait. Ha mégis megteszi, akkor később nem kell másodpercet játszania az emberek közötti vitákban (akár személyes, akár munkahelyi). Ezenkívül a felügyeletnek érzékeny feszültségérzékelőként kell működnie. Ehhez állandó kapcsolatban kell lennie az emberekkel, meg kell látogatnia őket a munkahelyén, beszélnie kell velük. Minden hétfő reggel egy "kétfős" társaság igazgatója felvonul "királyságába", beszélget az emberekkel, ismeri a hobbijaikat, problémáikat, családi kapcsolataikat és tudja, kitől kell kérdezni. Mindenki egyformán "szeretettnek" érzi magát, és tudja, hogy az egymás elleni intrikák ezért nem fognak sikerülni. az időigényes az igazgató számára, de a hatás elképesztő - mindenki ugyanazon a hajón érzi magát, és a társaság a legjobban működik válsághelyzetekben.

6. vállalati légkör
Minden vállalkozás egy organizmus a maga módján. A vállalati légkör bizonyítja, hogy egészséges vagy beteg. A jó klímához egészséges interperszonális kapcsolatokra van szükség, amelyekhez viszont átjárható kommunikációs csatornákra és optimális irányítási stílusra van szükség. Ha mindenki egy kötelet akar húzni, akkor ismernie kell a rendszert (szervezetet), céljait és értékeit, helyzetét abban, kompetenciáit, csapattársainak kompetenciáit és az esetleges kudarc kockázatát.
Az üzleti légkör automatikusan létrejön, és tükrözi az alkalmazottak, a menedzsment, a beszállítók és az ügyfelek, valamint más vállalatok (versenytársak) közötti kapcsolatokat. A vállalati légkör állapotának megismerésére ma már egészen egyszerű eszközök, ún vállalati klíma auditok. Többek között tájékoztatást nyújtanak a motiváció állapotáról az alkalmazottak szemével. gyakran meglepő, hogy a vállalat vezetésének megítélése mennyire diametrálisan különbözik attól, amit alkalmazottai látnak, különösen a kompetenciák és a munka értelme szempontjából.
A vállalati kultúra befolyásolható. Ez azonban nagyon összetett, igényes és érzékeny folyamat, ezért helyénvalóbb a területen nagyobb tapasztalattal rendelkező külső tanácsadók segítségét kell igénybe venni.

8. személyiségfejlődés
A csapat emberei érzik a befogadás érzését, érezhetik a vezető értékelését, de hol szereznek önmegvalósítási érzést? Önmegvalósítás lehet a szakképzett munka érzése, a vágy, hogy többet tudjon meg, tovább lásson, szélesebb látókörrel rendelkezzen, hogy képes legyen döntéseket hozni a kontextus mélyebb ismeretében stb. Végezzen el egy személyes növekedési programot a vállalatban, és rögzítse a téglát a Maslow alkalmazottak motivációs piramisának legmagasabb szintjéhez. Emlékeztetni fogom a barátságosabb menedzsereket arra, hogy saját embereik oktatásába fektetnek be, és így két legyet egy csapással megölnek (ahelyett, hogy havonta egy fizetési periódusnak nevezett legyet kellene megölniük).

9. oktató rendszerek
Mi van, ha vezetőként egy fiatalabb, ígéretes munkavállaló oktatójává válik? Nevelje őt a képére, járuljon hozzá az összetartozás érzéséhez (a vállalati csapathoz, mert Ön képviseli őt), adjon neki egyfajta elismerést ("én" megéri a vezetőt "), és növeli az önértékelés érzetét (mert az Ön irányítása alatt biztosan el fog érni bizonyos sikereket). mi lenne, ha bevezetne egy tutori rendszert a vállalatban a fiatal munkavállalók kiképzésére, hogy tanítsák az idősebb munkavállalókat arra, hogy mit lehet szerezni: az ígéretes fiatalok motivációját és gyors fejlődését, valamint a munkakultúra bővítését, melyik oktatót választja. A rendszert azonban át kell gondolni annak érdekében, hogy kiküszöböljük az idősek versenyérzetét (ha elmondják: és ki segített nekem - akkor tudod, miről van szó). Nekik is motivációra van szükségük ehhez a tevékenységhez, de már elértük a teljes vállalati légkört.

És amit egyes megkérdezett vezetők és vezetők mondtak a motivációról ?

"A motiváció és a vállalati kultúra szorosan összefügg. Hazánkban a munkavállalói motivációnak több pozíciója van. A pénzügyi helyzet nem fordít ekkora figyelmet - alkalmazottaink a fizetés szempontjából nem tartoznak Szlovákia csúcsához. Azt akarjuk, hogy ne pénzért, hanem másért azonosuljanak a céggel - ezt a személyes fejlődés és az imázshoz való tartozás hangsúlyozásával érjük el. Nem engedjük, hogy az alkalmazottak elfelejtsék, hogy cégük világelső - kiállításokkal, folyamatos információszolgáltatással az új sikerekről, vállalati ruházatról vagy pólókról vagy kabátokról Coca-Cola felirattal. Ezen kívül rendszeresen tartunk rendezvényeket, például a "Most a legjobb" projektet, amelyet a dolgozók maguk terveznek meg, és a vezetőség csak konzultál. Így érzik úgy, hogy meghatározzák munkájuk tartalmát és minőségét. Ami a személyes fejlődést illeti, a vállalat teljes személyzetét folyamatosan képezzük. Mindenkinek van esélye vezetői pozíció elérésére, ha rendelkezik a szükséges előfeltételekkel és behatolással. Menedzsereink egészen lefelé indultak és idővel kidolgoztak. Eddig gyorsan növekedünk, így senki sem fél attól, hogy leendő ellenfeleket nevel alárendeltjeiben. Rengeteg jó pozíció van, és azok az emberek kapják meg őket, akik "együtt éltek" a céggel. Természetesen időről időre valamilyen verseny "toboroz" minket, de valóban van-e szebb bók a munkánknak emberi erőforrásokkal? "

Gerhard Seidel: „A munka teljesítményének két összetevője van: képesség és munkára való hajlandóság. Úgy gondolom, hogy a dolgozók gyakran biztosítják mindkettőt - mindaddig, amíg a vállalat jó feltételeket biztosít. Úgy tűnt, hogy a motiváció azt állítja, hogy a munkavállaló nem akarja, még akkor sem, ha tudna, és hogy legalább ingatáshoz ingerre (cukorra vagy ostorra) van szükség. Ezt gazdaságtalannak és becsmérlőnek tartom. Ha "motiválnom" kell egy alkalmazottat, hogy kedvesen teljesítse azokat a feltételeket, amelyeket a munkaszerződésben aláírt és amelyekért fizetést kap, akkor nekem tényleg nincs szükségem rá. Motiválom az ügyfeleket, és amúgy sem pazarolom el azt, ami már megvan. "Erich J. Lejeune, a müncheni ce-Consumer Electronic tulajdonosa:" Főként a példámmal motiválom az alkalmazottaimat, mert nem kérek tőlük többet, mint Követelem magadtól. Aztán támogatom a pozitív "veszekedő" kultúrát: az eltérő nézetek és viták életre hívják a munkát, és előrelépést hoznak. Mindent megkérdőjelezek, hogy a probléma gyökeréhez jussak. Hibázhatok is - főleg azért, hogy bevalljam és ne ismételjem. Nagyon köszönöm, és a dicséretem már jó. És így alakult egy csapat, egy család, amellyel véleményem szerint mindenki azonosulhat. Az üzleti szellem ezután egy bizonyos típusú embert vonz.

Elmondható, hogy a siker fülbemászóbb, mint a megfázás. Amikor munkatársaim önként és örömmel követnek engem minden projektemben, tudom, hogy jól ismerem őket. A motiváció értékesebb számomra, mint a legmodernebb gyártóberendezések. "