21.8. 2007 13:43 A több projektmenedzsment menedzser nem menedzsel, amikor a határidők, a célok és a költségvetés leesik.

A gyorsétterem vezetőjének viszonylag könnyű dolga van. Minden egyetlen feladat körül forog - az ügyfelek által elvárt szabványosított élelmiszerek előállítása és értékesítése. Mindig és időben. A nap mottója a következetesség. Az alkalmazottaknak nem kell nagyobb döntéseket hozniuk, elég, ha a korlátozott menüből tudják elkészíteni az egyes ételeket.

De egy olyan vállalat irányítása, amelynek egyedi, kreatív termékeket kell szállítania, teljesen más kávé. Például egy reklámügynökségben az embereknek kreatívan kell gondolkodniuk, és maguknak kell döntéseket hozniuk. Nem támaszkodhatnak szigorú előírásokra és szorongó munkamódszerekre.

A bonyolult és változatos környezetben lévő vezetőknek más taktikára van szükségük, mint a gyorséttermi vezetőknek. Általában egyszerre nem egy, hanem több feladattal kell szembenézniük, amelyek gyakran túllépik a vállalat egyes komponenseinek vagy folyamatainak határait. Mivel a vállalati szakzsargon általánosan használt projekt kifejezést az utóbbi években a vállalatok szinte minden fontosabb feladatra alkalmazták, képesnek kell lenniük a több projektmenedzsment kezelésére.

Több projekt egyidejű kezelése különbözik egy létesítménytől vagy egy külön projekttől. A sajátosságok elégtelen ellátása gyakran súlyos problémákhoz vezet. Éppen ellenkezőleg, annak, aki kezeli és felhasználja őket a szervezet érdekében, hatalmas eszköz van a kezében a versenyharcban és a vállalat belső hatékonyságának növelésében.

Korlátozott erőforrások

elkerülni

Minden olyan szervezetnek, amely sikeres akar lenni, reagálnia kell a környezet kihívásaira és lehetőségeire. Nem engedheti meg magának, hogy csak az egyiküket érzékelje, és a többieket figyelmen kívül hagyja. Ennek eredményeként párhuzamosan több feladatot is megold. Egyesek projektként, mások vonalas struktúrákon és folyamatokon belül. Ezek a megbízások versenyeznek egymással a szervezet erőforrásaiért, például az emberekért és a pénzért. Ezek azonban minden társadalomban korlátozottak.

Ha valamiből hiányzik, akkor természetes a prioritások meghatározása. Ha a szervezetben nincs hatékonyan működő prioritáskezelési és erőforrás-elosztási rendszer, akkor számos negatív jelenség fordul elő. Például az alkalmazottak túlterheléséhez.

Ha mind a soros, mind a projekt tevékenységekben vagy több projektben vesznek részt, csökkenhet az elégedettség, az idő és a teljesítmény. Onnan már csak egy lépés a fluktuációig. Így végül a társaság személyi költségei nőnek, és a cég ördögi körbe kerül.

Halál spirál

Az egyik tünet a munkavállalók elégedetlensége. Ezt követi teljesítményük csökkenése és felmondása. Ez előbb-utóbb a szervezet általános teljesítményének csökkenésében is megmutatkozik. Új munkatársakat kell toboroznia és képeznie, a személyi költségek nőnek. Nemcsak toborzás miatt, hanem azért is, mert az újonnan felvett emberek gyakran magasabb béreket követelnek, mint elődeik.

A cég teljesítménye folyamatosan csökken, mivel a távozók már lassulnak, és az újonnan érkezőknek még nem volt idejük edzeni. Emellett beépítésük elveszíti a tapasztaltabb munkavállalók kapacitásának egy részét. Annak érdekében, hogy ne csökkenjen tovább a vállalat teljesítménye, növekszik a vezetés nyomása az alkalmazottakra és az egyének számára elosztott munka mennyisége. A kör bezárul, mert a munkatársak elégedetlensége egyre növekszik a roham alatt. A teljesítményük csökken, egyesek elmennek.

A második probléma, amely a többprojekt-menedzsment elégtelen elsajátításából ered, a rossz multitasking. Mit jelent? Ezek az erőforrások, amelyek gyakran a legritkábbak, „ugranak” egyik folyamatban lévő munkáról a másikra. Ez aránytalanul meghosszabbítja az egyes feladatok megoldásának idejét, és általában rontja az outputok minőségét.

Ez magas szintű projektfejlesztést és kiterjesztést eredményez a tervezett időtartamon túl - annak ellenére, hogy az eredeti projekttervek általában tartalékokkal rendelkeznek. Ha egy projekt befejezése késik, akkor az ígért előnyök is késnek, ami különösen kritikus például új termékek piacra dobásakor. Ugyanakkor túllépik a tervezett erőforrás-felhasználást, mivel az időközben megváltozott körülmények miatt javítani kell a hibákat, és át kell dolgozni az outputokat.

(Nem) bizalom

A helytelen több projektmenedzsment másik problémája a vezetés és az alkalmazottak közötti kölcsönös bizalom csökkenése. A menedzserek szerint: "Projektjeink sokáig tartanak, túl sokba kerülnek, az ütemtervek és a költségvetés általában nem teljesül, és az előnyök, ha vannak ilyenek, elmaradnak az elvárásoktól."

Ebből könnyen megállapíthatják, hogy az alkalmazottak alkalmatlanok, vagy túl sokat használnak. Ezért úgy döntenek, hogy kiszerveznek bizonyos tevékenységeket. És a költségek kordában tartása érdekében külső tanácsadókat vesznek fel, hogy készítsenek egy programot a vállalat optimalizálása és korszerűsítése érdekében.

Az alkalmazott nézete teljesen más: „A vezetők azt akarják, hogy egyszerre x különböző dolgot tegyek. Folyamatosan változtatják a prioritásokat, túl sok időt adnak a feladatok megoldására, a vezetés szinte mindig csökkenti a költségvetésemet. Ugyanakkor azok a külső személyek, akik ugyanazt csinálják, mint én, sokkal drágábbak, többet keresnek, és egyszerre nem tesznek rájuk néhány megbízót. Ezenkívül hébe-hóba indul egy optimalizálási program, amelynek eredményeként munkám és felelősségem lesz hozzá, de ez nem befolyásolja a fizetésemet. ”

Az ily módon felfogott kiszervezés természetesen csak a probléma egyik költségtételről a másikra való áthelyezésével történik, gyakran ennek következtében az összköltség növekedésével, a teljesítmény megfelelő növekedése nélkül. A vezetői alkalmazottak általános bizalmatlanságán alapuló "karcsúsító kezelések" több kárt okoznak, mint hasznot. Tehát hogyan lehet megtalálni a megfelelő megoldást?

A megoldás

A csodálatos kiút, az egyedi arany tabletta sajnos nem létezik. Az első fontos lépés a multiprojekt-menedzsment problémáinak megoldásában az, hogy megértsük létezésüket, okaikat és következményeiket. Ezután fel kell készítenie és meg kell terveznie egy "kezelést".

A menedzsment minden tagjának fel kell készülnie arra, hogy ez a kezelés nem csak munkamódszerükben, hanem az egész szervezet gondolkodásmódjában is mélyreható változásokat igényel - és hogy ezek a változások magukra is hatással vannak. A kozmetikai módosítások kozmetikai - ha vannak ilyen - fejlesztésekhez vezetnek, és ahogy mondani szokták, e világ problémái nem oldhatók meg úgy, ahogyan létrehozták.

Egy másik szükséges feltétel a változások egyértelmű és egységes támogatása a szervezet teljes vezetése részéről. A szavak többet mondanak, mint cselekedetek, és a vezetés által csak szóban, vagy akár valamelyik tagja által akadályozott változások kudarcra vannak ítélve.

Egy "kezelési" folyamaton áteső szervezet megfontolhatja külső tanácsadó bevonását. Nemcsak know-how-t hoz a projektmenedzsment területén, hanem a dolgok tehermentes nézetét és tapasztalatát is megmutatja más vállalatok hasonló feladatai megoldásában. Másrészt hátránya lehet, hogy nem ismeri a vállalat és üzleti sajátosságait, ezért szorosan együtt kell működnie a szervezeten belüli emberekkel.

Meg kell azonban jegyezni, hogy a legjobb tanácsadó sem fogja mentesíteni a szervezet vezetését a változtatásokért. Hiszen ez nem is az ő feladata.

A tanácsadó tanácsot adhat, vagy akár "irányíthatja" a projektet, de nem nélkülözheti a vállalat vezetésének és alkalmazottainak támogatását. A változás és a vezetőség és az alkalmazottak támogatása és elfogadása a döntő tényező a sikerben vagy kudarcban.

És mi legyen ennek a változásnak a tartalma? Természetesen minden egyes szervezetben egy kicsit más, a sajátosságaitól, igényeitől és céljaitól függően. Általánosságban azonban több intézkedés kombinációja, amelyek a rovatban szerepelnek.

Tüskés út

A sikeres többprojektes menedzsmenthez vezető változások nem könnyűek és fájdalommentesek, és nem hajthatók végre egyik napról a másikra. De az őket sikeresen kezelő cég számos problémát megold - az emberek irányításától kezdve a projektek és azok előnyeinek folyamatos késéséig. De mindenekelőtt növeli a hatékonyságot, vagyis azt a képességet, hogy több projektet hajtson végre azonos erőforrásokkal egyszerre, vagy ugyanannyi projektet kevesebb erőforrással. Végül, de nem utolsósorban előnyt szerez a versenyen, amely legalábbis eddig nem változtatott ilyen mértékben.

Ha ezt az előnyt helyesen használja és "eladja", akkor belső és külső ügyfeleinek elégedettsége javulni fog, és növekedni fog a profit. Ugyanakkor versenyelőny, amelyet nem lehet gyorsan vagy egyszerűen utánozni - a szervezet gondolkodásmódjának változása a legnehezebben másolható újítás.

A szerző független projektmenedzser és tanácsadó.