Az alkalmazottak adatainak elemzése mindig is vitatott téma volt (és valószínűleg lesz is). Amikor az ügyféladatokat részletesen elemezzük, odakint ismeretlenek. Amikor azonban a "miénk itt a társaságban" adatait szitáljuk, akkor azokat, akik a billentyűzet mögött vannak, és azokat, akiket megsemmisítenek. A modern kutatócsoportok ezért új módszereket vezettek be arra, hogy elemezzék a körülöttünk lévő kollégákat. Képzeljük el őket.

A mesterséges intelligencia olyan, mint egy rendetlenség. Senki nem törekszik arra, hogy megelőzően aktívan elnyomja, mert tudják, hogy Don Quit harca. Tehát addig nézzük a jelenlétét, amíg közvetlenül hozzánk nem ér. Ha azonban az adatelemzést és a mesterséges intelligenciát választjuk kollégáink elemzésére, akkor a hátunkon vagyunk. A magánélet vagy a személyes adatok védelmére szolgáló formulákat zsebünkből választjuk ki. Ha ez nem segít, megpróbáljuk rámutatni, hogy az elemzés elfogult. Hirtelen nem bánjuk, hogy ugyanazon eljárások szerint e-mailek hordáját öntöttük oda a fúrókra. Az alkalmazottak adatelemzését ezért nehezebb megérteni. Tudni fogja: Mint amikor a tanár gyermekét magasabb mércével mérik, csak azért, hogy valaki véletlenül se gondolja, hogy kollégista mellett marad.

Eddigi hiányosságok

hogyan
A belső személyzet elemzéséből fakadó keserű benyomás részét képezték az ezen a területen elkövetett hibák is. Az egyik leggyakoribb az volt, hogy a munkavállalók elemzését nem ismerték el nyilvánosan. Néhány bennfentes, vagy akár egy külső cég, a rossz vér elemzésére, elemezte a gyanútlan alkalmazottak adatait. Bár ez a megközelítés első látásra a munkaadó "nehézségének" tűnik, meg kell jegyezni, hogy az első elemzéseket gyakran a belső csalások megelőzése vagy a rendszerek és az ügyféladatok biztonsága terén végezték. Érthető, hogy ha a rosszindulatú szándékkal rendelkező alkalmazottak pontos információkkal rendelkeznének arról, hogy milyen típusú viselkedést figyelnek, akkor az ellenőrzések a világ csodájára nem derítenek fel semmit. Mintha a közlekedési vállalat közzétette volna azoknak a soroknak a listáját, amelyekre auditorokat küld.

A második probléma ezen a területen az volt, hogy a hasonló elemzések ügyfelei ritkán voltak HR osztályok, inkább belső ellenőrzések, biztonsági osztályok vagy keményvonalas vezetők voltak. Ezek a témák azonban nem a munkavállalói magatartás pozitív aspektusait kívánják kiemelni, csak a negatívumokat tárják fel. Senki sem fogja megdicsérni, amiért soha nem próbálta ellopni a munkáltató adatait. Közvetett módon ez egyenlő volt az alkalmazottak elemzése és a munkaadóval kapcsolatos problémák között. A tisztesség kedvéért el kell mondani, hogy voltak olyan vállalatok is, amelyek úttörők voltak a pozitív munkavállalói elemzésben. (pl. az IBM-ről a Numerati könyvben olvashat, itt áttekintve ).

Kétségtelenül problémát jelentett az a tény is, hogy a kölcsönös interakciók adatai exponenciális jellegűek. (Ha csak 20 alkalmazottja van, akkor 400 paraméterre van szüksége a kölcsönös hozzáálláshoz: A szereti a B-t, de B-nek nem kell A, de mindkettő felismeri C-t, aki nárcisz, és mindkettő a karjában van.). A több ezer alkalmazottat foglalkoztató vállalatok számára ennyi interakció egyszerűen mérhetetlen volt. Az alkalmazottak elemzése ezért csak a konkrét egyének egyéni értékeire vonatkozó pontokra összpontosított. Például megtudta, hogy az X csapat tagjai krónikusan nem tartják be az esedékességüket. (de nem azért, mert maguk a feladataik inputjai általában a határidő lejárta után érkeztek az előző csapatoktól). Ez a fajta elemzés nemcsak az individualizmust építette fel (az egyéni teljesítmény sokkal fontosabb, mint a csapat teljesítménye), hanem csak az egyének demográfiai adatait és azok (egyszerű) teljesítménymutatóit engedi figyelembe venni.

Kint vagyok a sárból

Még a legjobb kutatók sem tudnak megtervezni egy olyan módszert, amelyet az alkalmazottak szeretnek, anélkül, hogy tudnának róla. Ezért, ha a vezetésnek nincs lehetősége nyíltan és helyesen beszélni az alkalmazottakkal elemzésükről, a módszerinnovációk itt nem sokat tehetnek. A múltbeli első probléma tehát maguk a menedzserek vállán marad. Vállalkozásként az idő előrehaladtával jelentősen előreléptünk abban a kérdésben, hogy ki az ügyfél belső elemzésének vevője ma. Ma ez a fajta tevékenység már nem folytatható, legalábbis a HR részvétele nélkül, és a szilárd társaságokban ezért biztosított, hogy az elemzés következtetései ne csak egy zsarnoki munkáltató ostora legyenek, hanem a társadalom javát is szolgálják. alkalmazott maga. (Kivételek mindig léteznek, de az általános trendről beszélek). A folyamatinnovátorok számára az, hogy mit és hogyan kell elemezni az alkalmazottakról, a harmadik terület elsősorban nyitva maradt, így valóban átfogó képet ad. És ezen a területen történt egy alapvető áttörés, amelyet megosztani szeretnék veletek.

A Harvard Business Review decemberi számában Paul Leonardi, a Kaliforniai Egyetem és az északnyugati egyetem Noshira vállalkozójának kutatócsoportja közölte egy egyedülálló tanulmány eredményeit, amely elsősorban a kölcsönhatások prizmáján keresztül igyekszik szemlélni az alkalmazottakat. Érdekes módon nemcsak a munkavállalók egyéni KPI-értékeire vonatkozó korlátozott nézet átkát próbálják megtörni, hanem az emberek néhány egyéni megnyilvánulását (például a kreativitást vagy a hatékonyságot) modellezik a munkavállalói kapcsolatok hálózati elemzésének értékein keresztül.

Tanulmányukban hangsúlyozzák, hogy egyre kevesebb az olyan pozíció, ahol az ember szuper képességeivel "áttörheti" a kultúrát vagy a kedvezőtlen csapat beállításait. Manapság még az egyes előadások is jobban függenek a környezettel való kölcsönhatásoktól, mint az egyéni zsenialitásból. Más cikkektől eltérően, amelyek csak teoretizálnak róla, a kinevezett kutatók 6 sajátos dimenziót adnak meg, amelyek a kutatásból kiderültek, mint a legfontosabbak.

A munkavállaló 6 dimenziója közvetlenül az interakcióiból

Az első dimenzió, Kreativitás, gondolkodásra késztet bennünket a módszer erejéről. A haladásnak ezt a szent szemét gyakran nehéznek, sőt talán mérhetetlennek tartják. Annál meglepőbb, hogy jól le lehet olvasni a kölcsönös interakciók térképéről. Kutatások kimutatták, hogy a legtöbb feltáratlan ötlet olyan emberektől származik, akik a lehető legkülönbözőbb csapatokkal lépnek kapcsolatba. Ezeket a következtetéseket egy nagy amerikai elektronikai gyártó vállalat példája is szemlélteti, ahol részletes technikai vizsgálatot végeztek. A hagyományos egyéni mutatók közül csak a munkavállaló szeniorsága ért el legalább némi korrelációt a kreativitással, és ez is csak alacsony fokú korrelációt ért el. A hálózati paraméterek alapján azonban a kreativitást egyértelműen megjósolta az elkülönült csapatok száma, amelyekkel az alkalmazott legalább alkalmanként kommunikál. (a hálózatelemzési veszekedésben ezt a mutatót hívják alacsony kényszer) Tisztelgés, a mai széttöredezett időkben, ha csak egy területről származó emberekkel beszélsz, aligha fogsz.

Az olyan mutatókhoz, mint Hatékonyság azt az érzést keltheti, hogy a kölcsönös interakciók áttekintése még mindig az egyéni értékek felépítése. Végül is, ha megfelelően alkalmazzuk a felvételt, a munkavállalók termelékenységének képesnek kell lennie arra, hogy közvetlenül az egyéni készségekből és a munka rendszeréből becsülje meg. A valóságban azonban még a csiszolt készségek és a kapura húzás sem jelenthet garanciát a hatékonyságra. Az alkalmazottak relációs elemzése azt mutatja, hogy a munkavállaló munkájának hatékonyságát elsősorban a közvetlenül a csapatban zajló interakciók nagy sűrűsége (nagy belső sűrűség) és a külső szakértőkre gyakorolt ​​többszintű hatás (a külső tartomány metrikájával mérve) határozza meg. A hosszú távú termelékenység érdekében jó kapcsolatokra van szüksége azokkal, akik közvetlenül részt vesznek a megoldásban Önnel, és lehetősége van konzultálni más csapatok szakértőivel (akik általában el vannak rejtve más csapatok belében).

Ezzel szemben a hipertermelékeny alkalmazottak csapatai a hálózati elemzés szerint nem elsősorban úttörők a megvalósításban innováció a vállalatban . Ahhoz azonban, hogy az innováció sikeres legyen, akárcsak a hatékonysághoz, hatással van a legfontosabb szakértőkre (magas külső tartomány). Ha "híreket" javasol, akkor biztosnak kell lennie abban, hogy azok a következményekkel vannak elképzelve más csapatok számára is. A hatékonysággal ellentétben azonban éppen ellenkezőleg, viszonylag ritka interakciókat kell folytatnia közvetlenül abban a csapatban, ahová kijelölték. Miért van ez így? Nos, az ugyanazon terület kollégáival folytatott gyakori interakciók a nézetek konvergenciájához vezetnek az ügyben, és így a csapatok fokozatosan létrehozzák a "világukat". Akkor nehéz előlük menekülni az innovatív ötletek elé. Annál is inkább, amikor a status quo rendszeres interakcióba keveredik másokkal, akik ugyanazt gondolják, mint te. Ezért a legjobb tanácsadó testületek olyan emberekből állnak, akik nem nagyon ismerik egymást, és kevéssé befolyásolják egymást.

Bezárás csapatok (siló) a munkamegosztás természetes következménye, minden vállalatnál bizonyos formában felmerül, bármennyire is utálja a felső vezetés. Jó hír azonban, hogy az alkalmazottak kölcsönös interakcióinak elemzése megbízhatóan megjósolhatja ennek a jelenségnek az előfordulását. A metrikát arra használják A modularitás foka, amelyet a hálózati elemzés a csapaton belüli interakciók és a csapaton kívüli külső interakciók arányaként határoz meg. Azok a csapatok, amelyekben a modularitás értéke növekszik, egy Erő létrehozásának folyamatán mennek keresztül. A kutatások még azt is kimutatták, hogy ha a belső kommunikáció 5: 1 arányban érvényesül a külsővel szemben, az már kontraproduktív lezárást jelent. Ennek az értéknek a segítségével könnyen felismerhető a bezárás gócai még abban a társaságban is, ahová új vezetőként érkeztél, a bezárás történelmi fejlődésének ismerete nélkül.

A tanulmányban utoljára hivatkozott mutató a Sebezhetőség . Noha a kommunikáció és a kölcsönös interakciók az esetek többségében pozitív jelenségek a vállalat működésében, vannak olyan speciális esetek, amikor a kölcsönös kommunikáció intenzitását fokozottabb ellenőrzésnek kell alávetni annak felmérése érdekében, hogy ez még mindig pozitív jelenség-e. A hálózati elemzés fontos mutatója a munkatársak hálózatának robusztussága, amelyet úgy határoznak meg, hogy az egyes csapatok közötti kapcsolatok százalékos aránya továbbra is fennmarad, ha egy adott alkalmazottat kihagyunk a hálózatból. Ha egyes folyamatok egy adott személy jelenlétére állnak és esnek, az nagy veszélyeztetettség a vállalat számára. (gyakran egzisztenciális fenyegetésig). Ez az elemzés hálózattá is átalakítható az alkalmazottak és az általuk érintett témák között. Ha túl sok olyan témát lát, amelyhez csak egy (és ugyanazon) alkalmazott vonala vezet, akkor egyértelműen a vállalat sérülékenységére összpontosít.

Az ezen a területen végzett kutatások egyértelműen azt mutatják, hogy a kölcsönös interakciók tranzakciós adataiból sokkal értékesebb ismeretek nyerhetők, mint az, hogy ki kivel és milyen gyakran kommunikál, mint az egyének egyéni KPI-jének elemzése. (Egyébként ez a legtöbb ügyfélkapcsolatra is igaz.) Ezenkívül a tranzakciós adatokat "maga gyűjti", így nem szükséges külön kérdőívet vagy folyamatot létrehozni azok megszerzéséhez. A megállapítások hivatalos kommunikáció alapján történő magyarázata (amelyben legalább 2ja részt vesz) kevésbé teremti meg a tisztességtelen értékelés benyomását. Ezért kétségtelen, hogy az alkalmazottak elemzése jelentősen elmozdul a hálózati grafikonok elemzésének területére (a szó technikai értelmében). Ezért, ha a csapatok elemzésének rendszerén gondolkodik (vagy már vezet ilyen csapatot), akkor javaslom az érintetteket az elemzők a gráf adatbázis-elemzés módszereiről tanítanak. Ellenkező esetben örökre hiányozhat az alkalmazottak kapcsolati elemzése. És ez kár lenne.