Az innováció, a fejlesztés és a termelés racionalizálása az alap, amelynek minden üzleti tevékenységet el kell kísérnie. A technikai fejlődés, az információs technológia fejlődése, a munka termelékenységének növelése nyomást gyakorol a termelők közötti növekvő versenyre. A vállalkozások megpróbálják termelésüket közvetlenül az ügyfélre összpontosítani, annak érdekében, hogy kielégítsék az ő igényeit, hogy fenntartsák kedvét. A vállalatok elsődleges célja a minőség folyamatos javítása, a termelés minőségének növelését célzó ügyfélorientáció. Az 1990-es években "forradalom" volt az autóiparban. Az ötvenes évek óta fejlődő japán módszerek felfedezése ihlette, és segített a japán gyártóknak jobb, gyorsabb és olcsóbb autókat gyártani, mint európai és amerikai versenytársaik. Ekkor kezdődött a LEAN korszaka. Manapság újabb LEAN hullám van. Az autógyártók nyomást gyakorolnak beszállítóikra, és arra kényszerítik őket, hogy "karcsúbbak" legyenek önmaguknál.
Még a nem autóipari vállalatok is fokozatosan betörnek a LEAN gyártásának titkaiba. Ezek a módszerek fokozatosan behatolnak a bankokba, a kiskereskedelmi láncokba, a kórházakba, a közigazgatásba, az építőipari vállalatokba és másokba.
A sovány vállalkozás jellemzői
A lean üzleti koncepciót fokozatosan fejlesztették ki a Toyotánál, amelynek kidolgozása és megvalósítása több mint 30 évig tartott. A módszer koncepciójának szerzői Taiichi Ohno és Shingeo Shingo. Fokozatosan hullámokban terjedt a világra, amelyek a sima anyagáramlás és a minimális készlet-átfogó rendszer bevezetésével kezdődtek - az úgynevezett Just-in-Time néven. A Toyota termelési rendszerét (TPS - Toyota Production System) továbbra is az eddigi legjobb gyártási rendszerek között tartják számon. A TPS alapgondolata egy tökéletes folyamat, a zökkenőmentes áramlás és a mindenféle hulladék eltávolítása, de Henry Ford 1903–1923-ban kezdte el építkezni ilyen koncepcióval autók üzemében, amikor elsőként határozta meg a hulladékot és ez az idő biztosítja a sima áramlást a mozgatható szerelvényen keresztül. A Ford rendszerének fejlesztését és a tökéletes folyamatmenedzsmentet azonban csak a Toyota valósította meg, amely az összes létező "ésszerű" megközelítést felhasználta, továbbfejlesztette és egy TPS rendszerbe integrálta.
A kiindulási pont 7 típusú veszteség azonosítása a Toyota szerint:
Túltermelési veszteségek
Készletveszteség
Mozgásokból származó veszteségek
Szállítási veszteségek
Veszteségekre vár
Hibás termékek veszteségei
Megmunkálási veszteségek
1. Túltermelés, túltermelés
- veszteség
- rossz minőség
- átlátszatlanság
- a problémák leplezése
2. Várakozás
- megfigyelő gép
- anyagra vár
- géphiba
- tárgyalásra vár
- várakozás a következő munkára
3. Szállítás, felesleges kezelés
rossz cégelrendezés
rossz anyagi hajlam
köztes tárolás
4. A munkavállalók szükségtelen felesleges mozgása
- rosszul szervezett munkahely
- rosszul szervezett folyamatok
- rossz elrendezés
5. Felesleges folyamatok, felesleges műveletek
- rossz építés
- felesleges feldolgozás
- futó gépek tétlen
6. Magas készletek
- veszteség
- rossz minőség
- átlátszatlanság
- a problémák leplezése
7. Hibás alkatrészek gyártása
- további szállítás
- kiegészítő ellenőrzés
- javítási hely
- utómunka
8. Kihasználatlan emberi potenciál, fel nem használt kreativitás
Az alkalmazottak jelentik a legfontosabb erőforrást
A Lean Production koncepció fő elve a megtakarítások minden területen, a vásárlástól vagy a kínálattól kezdve a termékfejlesztésen és a gyártási folyamatokon keresztül, a termelésen át egészen az elosztásig.
A Lean Production számos alapvető elemet foglal magába, amelyek szükségesek a rendszer működéséhez (koncepció).
Ők:
ügyfélorientáció
kevés gyártási szakasz
maximális erőforrás-megtakarítás
a termelékenység és a munka minőségének növelése
teljes minőségirányítás
A KAIZEN mint a folyamatos fejlesztés folyamata
gépek és berendezések szisztematikus karbantartása
időben történő biztonság
a KANBAN rendszer alkalmazása és fejlesztése
folyamatos együttműködés a beszállítókkal, kereskedőkkel és ügyfelekkel
nagyobb önállóság és felelősség áthárul a munkacsoportra
orientáció a projektmenedzsmentre
megfelelő információs logisztikai rendszer
rugalmas termelés
a logisztikai lánc integrációjának biztosítása
a veszteségek és kudarcok okainak folyamatos kiküszöbölése
hatékony terjesztési csatorna
A sovány gyártás alapelvei
A lean gyártás öt alapelve:
1. Az érték fogalmának megértése az ügyfél szempontjából; csak az a fontos a vállalat számára, amit az ügyfél értéknek tart.
2. Értékáramlás elemzése; Miután megértette az értéket az ügyfél által értettként, fontos az értékáramok megfelelő meghatározása (a vevő szempontjából is) a gyártási folyamatban. Meghatároztuk azokat a lépéseket, amelyek hozzáadott értéket képviselnek, és amelyeket nem kell eltávolítani az egész folyamatból.
3. Sima áramlás; ahol csak lehetséges, vezessen be sima anyagáramlást szükségtelen köztes tárolás és folyamatban lévő munka nélkül.
4. A vontatási rendszer alkalmazása; a vállalatok nem termelnek készleten, de a termelést az ügyfél igényei határozzák meg.
5. Tökéletesség
Karcsú gyártás és sovány üzlet
A sovány gyártást szisztematikus megközelítésként jellemezhetjük a hulladék azonosításában és megszüntetésében a termékgyártás folyamatos fejlesztése révén, amelyet a vásárlói elégedettség és a tökéletesség örök törekvése motivál.
Szervezeti változások végrehajtása kapcsolódik a profit növelésének céljához. Ez a növekedés úgy érhető el, hogy összpontosítunk a működési költségek csökkentésére - karcsúsításra, miközben a termékek ugyanazon eladási ára marad.
Egyetlen vállalat sem elégséges a termelés karcsúságához, de a karcsúságnak fokozatosan át kell terjednie minden tevékenységére. Így először a lean vállalkozás fogalmát hozták létre (4. ábra), később pedig a lean gondolkodás fogalmát (5. ábra), amely a leanness elemeket igyekszik alkalmazni a termék tervezésében, gyártásában és teljes életciklusában, valamint az üzleti környezethez. A lean gondolkodás célja minden olyan tevékenység kiküszöbölése, amely nem ad hozzáadott értéket az ügyfél számára (ügyfél által meghatározott érték).
A vállalkozás karcsúsága azt jelenti, hogy csak azokat a tevékenységeket végezzük el, amelyekre szükség van, ezeket először csináljuk jól, másnál gyorsabban végezzük, és kevesebb erőforrást költünk. A megtakarításokból még senki sem volt gazdag, a karcsúság a vállalat teljesítményének növelését jelenti, ha többet tud termelni, mint egy adott területen a versenytársak, adott számú ember és felszerelés magasabb hozzáadott értéket produkál, mint mások, és adott megrendeléssel több idő, mivel az egyes üzleti folyamatok és tevékenységek kevesebb időt igényelnek. A vállalkozás karcsúsága az, hogy a vállalkozás pontosan azt csinálja, amit az ügyfél akar, minimális számú tevékenységgel, amely nem ad hozzáadott értéket a termékhez vagy szolgáltatáshoz. Tehát karcsúnak lenni azt jelenti, hogy több pénzt kell keresni, gyorsabban és kevesebb erőfeszítéssel.
Következtetés
A cikk célja: bemutatni az autóiparban alkalmazott sovány gyártás modern és folyamatosan fejlődő módszerét, amely a teljesítmény, a termelékenység, de különösen a gyártott autók minőségének növelésének egyik fő iránya, és ennek okait nem csak a gyártási folyamatban, hanem a termékek és alkatrészeik ellátásában és forgalmazásában is.
A Lean termelési rendszer a gyártási vállalat bármely tevékenységében a hulladék megszüntetésére összpontosít, az ügyféllel való kapcsolattartástól és az igényeinek átvételétől kezdve, egy új termék, ellátási lánc, maga a gyártási folyamat fejlesztésén át a késztermék értékesítéséig a vásárló. Ez azonban nem korlátozódik a termeléshez szorosan kapcsolódó folyamatokra, hanem adminisztratív tevékenységekre is vonatkozik.
A menedzsment elősegíti a lean gondolkodást, amelynek középpontjában a "lean" elemek alkalmazása áll a termék életciklusának minden elemén, és az üzleti környezeten is. A sovány vállalat arra törekszik, hogy megszüntesse a pazarlást és lerövidítse az ügyfelek igényeire adott válaszidőt, még az ellátási és a terjesztési lánc segítségével is.
A sovány üzleti tevékenységet főként az emberek, az ő potenciáljuk, tudásuk, önmegvalósításuk és a folyamat folyamatos fejlesztésének motivációja fejezi be.